中央企业财务共享服务中心建设研究

柴晓星，郑济孝

（太原学院，山西 太原030032）

一、引言

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的一次创新实践，旨在解决大型企业集团及跨国公司在财务转型中出现的重复劳动和效率不高的瓶颈问题，有效地保证了财务记录和报告的规范性和结构的统一性，这也正是在数字化建设的新形势下企业管理模式改革的必然选择。2013年以来，财政部以及国资委陆续出台相关政策，支持大型企业和集团公司建立财务共享服务中心，同时出于企业自身财务转型以及加强管控的需求，更多的中国企业期望能够通过建立财务共享服务中心来实现企业价值增长。自2005年在中国企业建立首个财务共享服务中心开始，财务共享服务中心就进入爆发式的增长阶段，呈现出加速发展的趋势。然而，财务共享服务中心的建设是一项系统工程，财务共享服务模式在为企业带来机遇的同时，也给企业财务管理提出了新的问题和挑战。

中央企业作为国有企业的龙头，对于中国经济的发展起着举足轻重的作用。近年来，其经营业态不断呈现多元化，经营规模与范围也不断扩大，全球化市场的竞争日趋激烈。因此在新形势下，对中央企业财务共享服务中心的建设情况进行研究并积极改进是中央企业财务转型的重要课题。

二、文献综述

对于财务共享服务的研究，国外整体起步比较早，也形成了较多的研究成果，为财务共享的实践提供了较多的理论支撑。Robert Gunn 等[1](1993)首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是一种全新的管理模式，其核心是企业要充分利用共享企业资源。其后，Danna Keith 等[2](1996)提出共享服务中心是独立的组织机构，主要职责是将企业分散的相关活动和数据集中起来，进行合并处理，并且应对其服务对象收取相应的费用。Grant 和Delvin[3](1999)提出影响财务共享服务实施的主要因素有员工素质、企业环境、BPR 的应用策略等。Martin Fahy[4](2005)针对共享服务的作用指出，共享服务能够避免企业分散的周期性低效工作，使公司通过集中共享来节约成本，进而实现收益。DanielC 等[5](2007)在其著作《共享服务：管理者之旅》中对共享服务的理念、功能和建设、中心选址、组织结构、流程引领等问题进行了讨论。国际财务共享服务管理协会(2010)指出财务共享服务是基于市场化为企业内外部的客户提供专业化服务的一种管理模式，更加强调共享服务的市场性。经过多年的发展和实践，国外的学者也多围绕财务共享服务的概念、作用、影响因素以及评价等问题进行探讨，相关研究已经日趋成熟。

从国内对共享服务中心的研究情况来看，整体起步较晚。张瑞君、张永冀[6](2008)认为跨国企业集团应将财务共享服务作为新财务管理模式来应用于企业。陈虎、董皓[7](2009)提出财务共享服务是一个或者多个地点对人员、技术和流程的整合，实现公司内各流程标准化和精简化的创新手段。刘俊勇等[9](2015)以DD 集团财务共享服务中心的实践为例，提出财务共享服务中心的建设应充分考虑企业的特点，同时与管理层的支持密不可分，财务共享服务中心应重在服务而不是管控。陈潇怡、李颖[9](2017)结合大数据时代的特征，提出财务共享服务中心将成为企业的数据中心。刘勤[10](2017)提出中国本土财务共享服务中心具有流程的柔性化和自动化、岗位的虚拟化和碎片化、运营的外包化和众包化、平台的集成化和云端化、服务的一体化和融合化五大发展趋势。李媛媛[11](2019)认为中央企业财务共享中心目标定位存在特殊性、共享中心建立缺乏实际案例的参考等问题。田高良、陈虎等[12](2019)提出在“大智移云物”背景下，财务共享服务是企业进行财务转型的起点，是财务流程的重构与优化。李闻一、刘姣等[13](2020)对我国财务共享服务中心的建设进行了总结，并从信息技术、工作场景、流程设计、流程链条等方面提出了财务共享服务中心未来的发展趋势。基于我国财务共享服务中心快速发展的现状，许多学者开始关注并研究财务共享服务中心的建设情况，研究影响财务共享服务中心建设运行的相关因素，对未来财务共享服务中心的发展趋势也提出预测，但结合我国中央企业特点以及财务共享服务中心运行中的实际问题，针对性提出建议的研究成果并不多。基于此，文章以2019年中央企业财务共享服务中心建设情况的相关数据为基础进行分析，进而提出相应建议。

三、中央企业财务共享服务中心的建设情况

以《2019年中国共享服务领域调研报告——基于中央企业财务共享服务建设情况》的相关数据为基础，文章对我国目前96 家中央企业（国资委出资） 财务共享服务中心的建设情况进行分析，为中央企业财务共享服务中心的进一步创新建设提供理论依据。

1.整体建设比例不高，运营时间较短

截至2019年10月，在由国资委出资的96 家中央企业中，已经建立或处于规划中的财务共享服务中心的企业有48 家，占总体的比例为50%，这其中包括了32 家（占33%） 已经完成集团财务共享服务中心的基本建设工作；5 家仅仅以部分下级单位为试点运行了财务共享服务中心，尚未进行集团推广；11 家中央企业财务共享服务中心处于规划中的状态[14]。《2017中国共享服务领域调研报告》公布的我国398 家企业中建立财务共享服务中心的企业占比为54%，与之相比，中央企业的建设比例还是略低。

从财务共享服务中心的运营时间来看，在已开始运营（包括已建成和试点单位） 的37 家中央企业中，运营时间小于1年的有7 家，约占比19%；运营时间在1～3年的有17 家，约占比46%；运营时间在3～5年有6 家，约占比16%；运营时间大于5年的只有7 家，约占比19%。由此可见大部分中央企业的财务共享服务中心运营时间在5年以内，整体时间较短。出现这一问题的主要原因在于：财务共享服务的模式在我国整体起步较晚，对于企业来说财务共享服务中心的建设属于转型性变革，需要从财务组织、人员分配、业务流程以及信息技术方面进行创新与再造。而对于中央企业这样的大型企业集团则往往需要更长的周期进行规划与建设，需要完成可行性论证、试点建设以及逐步推广等工作，所以到目前在运营前期需要耗费的时间较长，整体上呈现运营时间较短的状况。

图1 中央企业财务共享服务中心运营时间分布概况

2.战略定位整体比较模糊

财务共享服务中心的战略定位在其建设中占有主导地位，与企业整体战略高度相关。其战略定位的内容通常包括降低运营成本、提高资源配置效率、提升服务水平、加强管控力度等。在共享领域起步更早的一些世界一流企业，其财务共享中心主要的定位在于降低成本和提高效率，从效率中不断提高企业自身的收益，继而扩大财务共享服务中心的服务范围，例如通用电气(GE)目前已经将自己的财务共享中心拓展为一家独立的服务外包商——Genpact。而我国的中央企业因其作用及责任的特殊性，导致其财务共享服务中心的定位不仅在于降低成本，更多要考虑加强管控，从而降低国有资产的流失风险。例如中广核建立财务共享服务中心是将强化管控与在线监督作为战略定位，这一目标受到主管单位与行业的一致肯定。但是实际上，目前仍有较多中央企业的财务共享服务中心目标定位复杂，容易出现界限模糊的情况，有时在自身主要工作任务尚未完成之时，还要承担集团其他的管理工作，出现工作效率低下、运营成本较高、经济资源浪费的情况。管控型战略目标下，企业更加强调规范性和标准性，财务共享服务中心容易定位于一种监督工具，重视管控的同时容易忽视服务，反而使财务共享服务中心的服务质量下降。在中央企业财务转型尚未全部完成时，财务共享服务中心常常会困于传统财务共享模式。

3.战略布局以下级单位建立为主要模式，规模效应难以发挥

目前，我国37 家已运行的中央企业财务共享服务中心采用集团统一建立、区域建立、下级单位建立以及按业务类型建立的四种战略布局。据统计，多数中央企业采用下级单位建立财务共享服务中心为主要模式。

（1） 集团建立统一的财务共享服务中心

该种模式以集团为整体来构建统一的财务共享服务中心，集中整个集团的财务流程，其职能范围辐射至集团所有的下属业务单位，通过集团整体业务流程的重造与创新，为整个集团提供统一的规范性的财务服务，同时可以释放大量企业原有的财务人员集中进行其他财务增值工作。目前，采用这种集中管理布局的中央企业共有中国宝武等八家，占比约为22%，多数中央企业并未选择这种模式。

集团整体建立统一的财务共享服务中心，突出的是集中管控的优势，能够较好地体现规模效应，财务流程、数据标准以及信息系统的衔接都能实现整个集团的统一，先进的管理工具和信息技术也能够在整个集团得到应用，有利于集团对众多下级单位的统一管控。这种模式需要对集团的财务流程和信息系统进行全面的改造和创新，改革力度较大，实施难度相对较高，同时高度集中带来的人员调动也是一个难以忽略的难题。

（2） 以区域划分建立财务共享服务中心

该种模式下，企业将按照地理位置的分布将各个业务单位划分为不同区域，各区域选取业务比较集中的地区建立区域财务共享服务中心，向本区域所属单位提供共享服务，各区域共享服务中心是属于集团管理的。目前，我国采用这种模式的中央企业只有中国石油等三家，约占比8%。这种模式由于业务单位距离共享服务中心较近，所以沟通起来比较方便，能够解决人员集中的问题，但服务范围狭窄，统一性较差。

（3） 下级单位建立独立财务共享服务中心

该种模式是以集团具有代表性的下级单位作为试运营点，建立财务共享服务中心，运营相对成熟后再逐渐推广至其他下级单位以及集团范围进行应用。目前我国有中国铁建、中国交建等24 家中央企业选择这种模式，在37 家已运营共享服务中心的中央企业中占比为65%，说明多数中央企业选择这种战略布局。这种模式的优势在于集团各业务单位可以根据自身的业务特征来设计财务流程和信息系统，不需要过多考虑与其他业务单位的统一，建设难度比较小，有利于快速建立，总结经验，推广应用。但其最大的问题就是中央企业集团内部会存在多个财务共享服务中心，统一管理的难度较大，较难体现规模效应，不利于长远发展。

（4） 以业务类型建立多个财务共享服务中心

该种模式是将集团的业务类型进行划分，集中业务相近的单位来建立不同业务板块的财务共享服务中心，比较适合一些经营业态多元化或者产业链复杂、集团难以统一的情况。目前，中央企业只有华润集团和中国石化两家选择这种模式，约占比5%。这种模式下，各业务板块财务共享服务中心彼此基本独立，运营时间、战略定位的侧重点等都是不相同的，缺少顶层设计，财务共享服务中心服务覆盖的范围很小，容易导致相关成本资源浪费等问题。

4.职能范围单一

目前，我国大多数中央企业的财务共享服务中心都是属于企业集团下属的一个部门，很少形成独立公司，职能范围比较受限。基于企业的财务工作比较易于标准化，因此集团的共享服务中心的职能范围往往是从财务职能开始，并以财务职能为主，称为财务共享服务中心，目前仅有中国石油等个别中央企业尝试将财务共享服务中心的工作逐渐拓展到其他职能。根据《2018年度中国共享服务领域调研报告》数据显示，41.6%的企业希望能够在未来扩大共享服务中心的职能范围，将共享服务的实质内涵进行拓展，而不仅仅局限于财务工作的共享。因此未来随着共享服务中心在企业组织隶属关系的改变，其职能范围也会逐渐拓展到其他方面，最终实现共享服务中心的多功能目标。

5.运营管理体系不成熟

上线运营并不是建设财务共享服务中心的最终目标，更大的意义在于通过长期有效的运营管理机制来为企业创造新价值，切实推动企业财务转型。世界一流企业对共享服务中心的运营管理工作是非常重视的，往往通过选择非常先进的管理工具进行管理和优化，比如质量管理、精益管理、六西格玛管理等。对标一流企业，我国中央企业由于共享服务中心的建立运营时间普遍较短，大部分企业建立了质量管理、客户沟通等运营管理制度，但整体上缺少成熟完整的运营管理体系，系统性有待提高。

基于成本收益的考虑，共享服务中心会逐渐将一部分业务流程交付给业务更专业、成本更具有优势的外包公司，以此来提高本企业的工作效率以及灵活性。但我国中央企业出于信息安全以及管控方面的原因，并未将公司业务流程进行外包。

图2 中央企业财务共享服务中心战略布局分布情况

6.信息系统集成性较低，智能化与数字化程度不高

财务共享服务中心的职能主要是通过信息系统的应用来实现的，通过财务信息系统的使用能够使得共享服务中心大量重复性的业务工作效率得以提高。目前，我国中央企业的财务共享服务中心使用频率和普及率最高的信息系统包括：财务核算系统、电子报账系统、银企互联、电子影像系统、资金管理系统以及电子档案系统，其使用率分别为100%、100%、77%、76%、69%以及52%。因此，中央企业财务共享服务中心已经基本解决了会计核算以及标准程度较高的业务日常低效问题，将工作量大、重复性高的财务流程通过自动化技术来完成，但通过智能化与数字化来采集、处理到分析应用相关数据，进而对数据中心相关数据进行智能化技术处理，例如对业务单据的智能采集、智能支付以及智能分析等，还有所欠缺。

财务共享服务中心的信息系统架构应该是一体化的平台，内部的各系统都是互联互通，并且要与业务系统、战略财务系统进行集成，能够进行数据的收集整理并与企业利益相关者之间进行双向输送，这是财务共享服务中心信息系统的建设重点。但是目前中央企业的业务与财务信息系统之间，财务信息各系统之间的集成性问题仍然存在。

整体来看，我国中央企业整体运营时间比较短，战略定位比较模糊，多数中央企业会选择按照下级单位建立多个财务共享服务中心，职能范围比较单一，运营管理体系仍然不够成熟，信息系统集成性和数字智能化还有待提高。

四、中央企业财务共享服务中心建设的发展建议

1.科学确定战略定位并贯穿始终

中央企业财务共享服务中心的战略定位应始终与企业战略相匹配，无论是管控型还是服务型战略定位都应加强联动，未来财务共享服务中心的战略定位应是管控服务并行的管控服务型。一方面，中央企业要通过精准精细化管控来优化服务质量，通过统一的数据标准、流程标准、核算标准，提升业务处理的效率以及服务质量的满意度；另一方面，通过提高服务质量来加强管控的效果，在企业成本管理、质量控制、价值管理等增值环节，提供更集中的共享服务，接受企业总部在任何时间、地点、环节的管控。

财务共享服务中心应将企业战略作为自身战略定位的方向，并且贯穿始终，明确自身的职能定位，不承担其他额外任务，才能避免不必要的成本的产生，减少经济资源的浪费。

2.逐步集中多个财务共享服务中心

目前，我国多数中央企业采用下级单位先建立试点共享服务中心，再逐步在企业集团内推广实施的方式来完成战略布局。这种布局虽然比较容易迅速部署，但从长远发展的角度来看，整个集团缺少统一的标准。中央企业的高定位、多业态而且多数都是属于关乎国家经济发展的行业，集团顶层设计至关重要，将目前分散的多个财务共享服务中心集中起来是较理想的战略布局，应进行流程再造，充分发挥规模效应，降低企业运营成本，有利于集团进一步财务管控。

首先要对组织架构进行调整，将财务共享服务中心直接归属于集团总部，明确其需要为集团总部及其分公司提供跨地区的财务支持和服务。其次将之前各下属公司符合共享条件的业务进行合并处理，由财务共享服务中心集中整合，例如采购付款、销售收款、费用报销、影像扫描等标准化程度较高的业务。这一过程重点体现业务流程和服务水平的标准化，系统平台和运营平台的规范化。

3.逐步将财务共享服务中心拓展为多职能共享服务中心

财务工作在企业中是易于标准化和流程化的，因此中央企业的共享服务中心职能基本始于财务共享。如果从共享服务的本质和条件来讲，只要能够被“共享”，其职能都应该能够实现。随着经济的发展，越来越多的企业会面临更复杂的经营环境和业务类型，同财务工作一样，很多职能部门都会出现同类型工作在分公司间重复率高、人工成本较高、统计工作错误率较高、集团管控力度弱等问题，难以应对未来工作的灵活性。作为全国企业领头羊的中央企业，这些问题可能表现的愈加突出。因此中央企业应该逐步拓展共享职能，比如可以考虑将人力、IT、商务、法务等内容进行标准化，统一加入共享服务中心，提供多职能共享服务；建设规范化的平台，将重复资源进行提取整合。

4.加速完善财务共享服务中心的运营管理体系

中央企业财务共享服务中心由于运营时间较短，运营管理活动比较简单，很多企业仅完成了质量管理、客户管理等制度的初步优化，体系建设还不够全面，应该尽快完善运营管理体系，建立长效机制，提升企业价值。尤其在新信息技术时代下，我国的中央企业应充分利用先进的信息技术，提升运营管理的基础信息化水平，同时实现智能增强。[15]

（1） 绩效管理。对于财务共享服务中心的运营管理，企业需要制定一套系统科学的绩效标准，设定相应的KPI，并进行有效考核，最终细分到每项业务、每个职工。借助企业信息系统实现绩效指标的管理，并应用于绩效报表。

（2） 准入管理。企业应针对财务共享服务中心去设立业务准入的评估模型，对于共享业务进行评估，可以判断是否符合共享条件，进而提供共享服务。同时，企业可以利用数据信息系统将评估模型系统化。

（3） SLA 及定价管理。中央企业对其财务共享服务中心所提供的服务，应去定义与被服务客户之间的服务水平协议。协议能够对服务双方进行有效的制约，能够对协议内容进行标准化表达，并结合共享服务成本确定内部转移价格。在此过程中，企业能够基于大数据信息系统进行SLA 各项指标的计算和报告，并能生成结算报表。

（4） 风险与质量管理。企业应建立财务共享服务中心的风险管理和质量管理机制，将RCAS、KPI、重点风险事件管理等操作风险工具系统化，并应用于财务共享服务中心。对标世界一流企业，也推动全面质量管理、六西格玛管理、精益管理、知识管理等质量管理工具在财务共享服务中心的应用，并且能够利用信息系统进行质量抽检、结果反馈、出具质量报告。

（5） 人力资源管理。企业应对财务共享服务中心的人员团队开展有效的培养及管理，能够评价团队的管理能力，建立有效的选拔和晋升机制，同时也要有考核与淘汰制度。在人员管理方面，中央企业覆盖地域较广，在进行财务转型过程中，必然会面对财务人员需要自我转型以及转换工作地点的问题，很多员工也会担心其职业生涯的发展，因此如何正确引导并转变员工的观念、如何安置转岗人员、如何降低员工的离职率、如何集中共享服务中心人员，是中央企业财务共享服务中心进一步发展的关键。

首先企业要注重财务共享服务中心的文化内涵建设，统一员工的价值观，营造出团队积极的学习氛围和宽松的工作氛围，比如组织工作分享会、图书交流会等。要注重财务共享服务中心的整体团队建设。例如，提供良好的工作环境，来降低他们对工作的枯燥感；搭建良好的员工沟通平台；举办团建活动，体现企业对员工的关怀。[16]

其次，企业要注重财务共享服务中心的人才培养。为降低员工流动或离职对共享服务中心的不利影响，企业可以通过建立知识体系，绘制知识图谱，搭建知识管理平台，对共享知识进行积累、固化、沉淀，避免更多的知识和经验随着人员轮换而流失。

再次，企业需要建立员工培训体系以及为员工设计科学的职业发展通道。培训体系应该包括培训管理、培训课程、培训实施等内容。员工职业发展通道的设计应基于财务共享服务的特点，明确共享服务中心的岗位体系与内容，比如包括管理人员、操作人员、运营设计人员等岗位体系的发展路径，每种岗位的淘汰或晋升机制，使员工能明确自己通过努力工作可以到达的职位和高度，提高他们工作的积极性。

（6） 信息系统管理

信息系统的支持为财务共享服务中心的建设提供了客观条件，信息系统平台的建设对保障整个财务共享服务中心的运行效率和效果具有支撑作用。中央企业面临的问题主要集中在信息系统的整合和集成。由于中央企业下级单位很多，各自内部的信息系统差异比较大，如何更好地实现业务系统与财务系统的配合，财务内部各系统间的整合，都是中央企业应该重点解决的问题。

首先要根据业务的具体要求和内容在信息系统上设计并增加相应的功能模块，确保经济业务推动信息系统内容的不断更新和开发，经过不断地实践和检验逐渐得以优化。紧密结合信息系统平台和业务管理的需求，这样有利于对业务层面出现的各种困难提供信息化的解决方案，实现共享服务中心与业务管理系统的配合。

其次，考虑到同一个企业内部不同的业务模块的信息化程度以及不同功能软件之间都存在具体的差异，财务共享服务中心信息系统整合的难度可想而知。如果各个下级单位都按照自身的业务建立应用系统，没有统一的数据标准，就会形成“信息孤岛”。因此，应尽早规划建立统一的信息平台。如果集团之前使用了多种ERP 系统，比如SAP 或者Oracle，国内的金蝶或用友等，需要先在集团推行统一的ERP 系统。只有通过ERP，财务共享服务中心才能向所有服务对象提供跨地域式的服务。如果系统之间确实无法统一，那至少应该能够做到兼容，此时需要根据财务共享服务中心信息系统的实际要求对ERP 系统加以改进。总体而言，财务共享服务中心的信息平台要确保各系统之间的有效配合，避免在共享服务期间出现技术性的错误和整合风险。

5.借力财务共享服务，推进财务数字化转型

数字经济的发展势不可挡。2019年，我国的数字经济发展对GDP 增长的贡献率为67.7%，创造了大于2 亿个就业岗位。中央企业作为我国企业的排头兵，应建立集团级大型数据库，为企业以及国家发展提供决策支持和风险预警。财务是企业的数据中心，而财务共享服务中心具备通过自身的运营管理协助企业快速构建大数据的处理能力，为建立企业大数据中心奠定基础。因此中央企业应借力财务共享服务，统一构建信息系统架构，建立数据中台，应用信息技术，引入并整合企业结构化数据以及非结构数据，包括图像、语言等，最终完成业务数据和财务数据全面对接，建立企业的大数据中心，为企业经营决策提供数据支持，推进中央企业数字化转型，完成数字经济新时代的企业使命。另一方面，财务共享服务中心也可以利用大数据来改善自身的运营管理以及业务部门的管理情况，通过大量数据的集中分析，在发现共享服务中心自身存在问题的同时也能尽量挖掘业务部门的管理信息。因此，财务共享服务中心需要进一步拓展和发挥数据中心的职能，帮助中央企业推进财务数字化转型进程，在全球化经济浪潮下融入数字经济新时代。