地勘单位的地质项目预算现状及对策分析

杨世珍，林正根，王鄂郧，蒋 娟

（湖南省核工业地质局三一一大队，湖南 岳阳 414100）

随着习近平生态文明思想建设的确立，“绿水青山就是金山银山”的要求，地质勘查的对象与项目所涉及的行业也更加的广阔，因而，更多的地质大队迎来了转型升级发展的“第二春”。地质勘查行业的发展是我国国民经济发展的支柱性产业，地质勘查行业能够直接影响到国民经济以及社会的发展，在整个行业中起到了一个基础性的作用。市场环境的瞬息万变，企业的经营成为了一个严峻的问题。许多的企业都面临着国内外许多的市场的竞争，企业只有通过不断地降低生产与经营的成本，才能够在市场的竞争中占有一定的竞争优势。作为一个地质勘查企业想要在激烈的市场竞争中占有自身发展的优势，实行地质勘查项目预算管理是其发展的重要途径。但是，从目前国内的许多企业实行地质勘查项目的管理办法来看，仍然存在着许多的问题与弊端。所以，需要对地质勘查项目管理进行更为深入的了解，进行更加详细的探讨。

1 目前我国地质勘查单位地质勘查项目预算存在的问题

第一，针对国家财政项目的立项预算僵化。以我们湖南省核工业地质局三一一大队为例，现在执行的是湖南省财政厅和湖南省国土资源厅2011 年发布的《湖南省地质勘查项目预算标准（暂行）》，一方面预算标准近10 年了，通货膨胀因素，劳动工资因素，材料资源、检测价格等上涨幅度很大，原来的定价已经不太适应市场的发展；另一方面，预算中没有单独的单位管理费和人员绩效科目；最后，在财评时一般都要下浮10%～20%，而在具体执行方面，如果不是公开招投标而只是立项评审的项目，是采用的核销制，不得有项目利润。

第二，地质勘查单位在投标承揽相关项目时大多数时候并没有进行科学的全面的项目预算。无论是项目投标人员还是相关管理领导只有一个理念：把项目拿下来再说，热衷于通过沟通、关系，或者以较低的价格战来投标，仅凭经验判断或粗略的估算来看待投标价格，没有真正意义上的成本利润测，往往埋下项目亏损的隐患。

第三，地质勘查单位在实施地质项目时没有预算目标管理。没有明确的目标考核，没有严格的绩效考核，吃大锅饭的现象严重，导致的结果往往就是赚不到钱。

2 地质勘查单位财政项目的立项预算思考

第一，积极向相关政府部门呼吁，及时修订新的预算标准，解决科目设置，以及财评生硬粗暴的“砍一刀”的做法。

第二，在本单位做立项预算时，在标准允许范围内尽量做得宽松一些。

第三，在具体支出方面尽量本着节约的原则，力争把财政项目资金依法依规核销到位。

3 加强投标前控制预算管理

地质勘查项目投标的关键就是合理的低价竞标，对于勘查单位来说，竞争的主要手段就是通过对质量以及价格的有效控制，先决条件就是在价格上占有一定的优势，价格出的低，中标的几率就会提高。这种竞标的方式与恶性竞标有着很大的不同，恶性竞标是过分的压低价格，而这种竞标方式只是降低了一定的价格但是仍在合理的价格范围内，能够保障合理的项目利润率。

第一，单位领导要高度重视投标前的预算管理。杜绝凭经验，凭大概有利润来投标，严格禁止“拍脑袋”决策、“拍胸脯”表态，做到没有科学的投标预算不投标。

第二，预算部门要积极的参与到整个项目的前期合同的评审工作中去，预算部门要运用好预算管理方面的专业知识技能与先进的管理经验，合理的审视制定好投标的价格，找出可能存在的风险有哪些，对于规避风险的措施要提前制定好，做好计划，规避风险的发生。

第三，地质项目预算在数据分析的阶段应该充分认识利用科学的方法进行计算，对一些相关的辅助的数据进行定量的分析，避免出现了数据的分析出现差错，从而影响着整个成本管理的工作，定量而又精准的对成本管理工作进行数据分析，往往更是十分的精准，从而更加让人折服与信服。

4 严格项目实施过程中的“二次预算”

在项目得标以后，预算部门就应该在整个项目中成立一个专门的、独立的内部预算管理岗位，主要就是做好整个项目的内部成本的“二次预算”工作。项目实施过程中内部成本的预算工作，不仅仅是做好企业内部预算控制工作的需要，更是在整个地质勘查项目承包项目工作做好成本的控制工作的重要依据与重要途径，企业的各个部门要以项目实施过程中企业的内部预算工作作为项目的目标，尽量在完成好项目的各项任务以及各项工作的同时，能够降成本控制在企业内部预算的范围内，降低生产成本，从而提高了项目完成后企业所获得利润。

根据我们单位的“二次预算”实践，举例如下：与甲方签订了项目合同总额A 后，公司有一个预算小组专门来进行预算，对项目成本费用有个预算B，为项目组预算合理绩效C，项目预计节余X ＝A－B－C，项目考核时，公司支付B、C 后，对X 分段，加上一个合理的系数，激励项目组全体成员，其中，项目经理原则上占主要的。事实上，B、C 是按预算核付，项目经理在B、C上都可以作为。项目经理最终的收益是，B、C 的节余部分的一定比例（因为要与项目成员分享），X 的一定系数后的分享，这样，既解决了项目经理的动能问题，又给项目的利润最大化创造了条件。我们在实际过程中产生了很好的效果。但这里有两个地方值得关注，一是B 的预算确定和实际核报控制，二是项目经理的确定和推进能力，会直接导致项目考核的成败。这个以“二次预算”为核的绩效考核制度的导向激作用很明显，责任到项目，利益到个人！对项目的推进加快了速度、对成本有了一定的可控性。具体表现在：

第一，进一步提高了单位职工的工作积极性和进取心。项目未实施“二次预算”绩效考核之前，由于都是事业单位职工，做项目的职工和不做项目的职工在收入方面无多少差别。存在着“干与不干一个样，多干少干一个样”的吃大锅饭现象，难以调动职工的工作积极性。

在实施绩效考核后，做项目的职工通过加班加点辛勤付出在项目顺利完成，考核验收后兑现绩效奖励，提高了职工收入。如果项目做的多，绩效收入就更多，因此职工主动要求做项目的意愿大大增强，把原来的“要我做事”变成了“我要做事”。因此项目实施绩效考核，进一步提高了公司职工的工作积极性。

另外，单位每年底会根据职工项目绩效考核的整体表现进行排名，作为职工评优评先和晋升的参考依据，这样也极大地激励了公司职工的进取心。

第二，进一步确保了项目完成的时间和质量。项目“二次预算”绩效考核方案中明确了项目完成的时间、进度、质量要求和没有按期保质保量完成项目工作的处罚措施。如果没有按时保质保量完成项目，不但绩效少拿或拿不到，而且还有可能受到处罚，这样就进一步提高了职工的项目进度和质量管理意识，确保了项目完成的进度和质量。

第三，促进了单位业务的拓展。单位通过项目“二次预算”绩效考核来加强项目管理，从而确保了公司承揽的项目都能按时保质保量顺利完成，不断获得业主好评，因此加强了公司与业主关系，逐步在激烈的市场竞争中树立起单位的品牌和核心竞争力，让业主放心把更多的项目交给公司来做，促进了公司业务的承揽。

第四，提高了单位经济效益。由于项目“二次预算”绩效考核总额与项目成本紧紧挂钩，如果项目人员不严格控制项目各项支出，造成项目最终成本超出预算成本导致项目利润没有达到预期，那么项目绩效考核总额就会相应减少，项目人员的绩效费用也会相应较少，因此利用项目绩效考核可以让职工自己主动在项目管理中加强项目成本控制，从而提高了公司经济效益。

5 提高预算人员的预算管理水平

目前，在我国大多数的地质勘查单位的预算人员大多数都是会计专业的出身，他们虽然自身具备有很强的会计职业技能，但是对于地质勘查项目的承包项目管理方面却有所欠缺，缺少管理经验。此外，生产环节与预算环节更是相脱节，预算人员缺少与生产人员的沟通，从而制约其发展，所以，必须要提高预算人员的管理水平，从而适应地质勘查项目承包项目管理的需求。

作为地质大队的预算管理人员要转变观念，不仅仅要做好自身的会计核算与预算工作，也应该参与到地质勘查项目承包项目的管理工作中去，在合同签订签的核算与预算工作中，逐步的转变工作观念。

作为地质大队的预算管理人员要提升能力，要针对自身的情况不同，加强一些针对性较强的项目管理培训工作，重点要加强项目管理理论实践的学习，树立项目管理的理念思想，能够做到将理论与实践相结合，从而真正意义上开展预算工作。不仅要有专门专业的财务知识、造价知识，而且要具备一定的地质勘查专业知识、项目管理知识。由单一的财务管理人员转变成复合型人才，做到“一专多能”

6 结束语

目前，在我国的地质勘查单位正处于一个“转型升级”的发展期，如何在地质项目承揽前做好预算，为争取到利润较好的项目打下基础；如何在项目实施过种通过“二次预算”绩效考核，管控效益、调动员工的积极性，这是一个永恒的话题。本文通过分析预算现状，结合本单位实践提出了一些对策，以为地质勘查行业发展提供有效的帮助。