浅谈城市综合开发业务下的项目成本管控思路

2020-12-20康丽萍中交城投

门窗 2020年3期

康丽萍许鹏中交城投

1 引言

城市综合开发主要是指以土地资源及土地相关权益为核心，以旧城改造、新区开发、土地一级整理及二级开发联动等为切入点，在城市发展策划、规划设计、土地一级开发、工程承包、投融资建设、房地产开发以及招商引资、产业导入、城市资源运营等领域，对项目进行总体规划、投资、开发建设、产业构建、运营管理等，以满足城市（城镇）化的综合性生产经营活动。

城市综合开发项目建设一般具有复杂性、交叉性、多变性等特点，对项目的成本管控提出了更高的要求。

2 城市综合开发业务下项目成本管控存在的问题

2.1 多项目跨周期实施，设计稳定难度高，变更频繁带来建设成本增加

城市综合开发业务下一般涉及范围广，往往包含市政工程、水系工程、建筑工程、景观工程等多类分项目工程。项目早期往往只有较为粗略的整体控规设计，无具体分项目的初步设计。受区域性规划功能调整的影响，分项目实施过程中则会不断发生设计变更调整；同时，各分项目在空间上也会存在交叠，相互间交叉影响容易带来大量工程变更，带来建设成本增加。

2.2 多专业跨空间交叉，缺乏统筹管控，管理成本增加

城市综合开发业务项目一般项目规模大，专业多，造价高。需要多家设计、监理、检测监测单位实施配合。这就对项目的统筹管控提出了更高的要求。项目管理实际中，往往出现设计冲突、监理管理真空或交叠、检测检测报告委托主体不一等问题，给项目建设管理，总承包管理都带来了大量的协调工作、沟通管理成本大幅增加。

2.3 一二级开发联动建设，搭接期责任归属界定难，争议成本增加

城市综合开发业务项目建设程序上是一级土地整理及公建配套在先，但是为了更好的实现土地权益，快速形成区域价值，往往是区域成熟一块，开发一块的一二级开放联动模式。这种模式在项目的整体投资上是有益于区块的快速成熟和效益彰显，但是工程建设来说，会带来大量的交接期责任不清的争议成本。如未竣工先开放使用的市政道路的管养成本，未验收即被二级开发单位使用或破坏的道路或景观等。这种争议需要管理部门协调解决，无形中给项目带来了更多的争议风险和管理协调延期成本。

2.4 项目投资规模大，周期长，财务风险突出，财务成本压力大

大多数的城市综合开发项目需要较高的建设成本及运营成本，但收益资金回笼慢甚至存在极大不确定性，投融资与偿债的矛盾伴随项目始终，同时实施多个项目的城市综合开发企业财务风险将异常突出，都将带来较大的财务成本压力。

3 城市综合开发业务下项目成本管控的措施建议

3.1 提升建设成本管控水平，增强设计前瞻性、稳定性，力争一张蓝图绘到底

城市规划是引领城市高质量发展的“龙头”，确保一张蓝图绘到底，要增加规划的前瞻性、科学性，明确规划、设计变更的“底线”和“红线”，建立健全刚性约束机制。谁能变，要明确规划变更的稳定性，不能一任领导一张图；何时变，要约束设计变更的触发条件，不能随时随地想变就变；怎么变，要刚性约束先审批后实施，不能想到就变，做了再批。关键在前期的规划设计宁可慢一点，再成熟一点，想好了再干，减少干完了再改。设计环节是成本控制的先决环节和核心环节，其影响值一般占建设成本管控的70%以上，因此设计的科学性、稳定性是项目建设成本管控的核心管控对象。

3.2 降低管理及争议成本，加强合约规划界面管理，合理运用网格化管控手段

城市综合项目涉及到跨区块（各区块功能定位不一）、跨专业（各专业建设及验收标准不一）、跨周期（年度投资强度计划及统筹），因此好的成本管控需要完善的前期合约规划作为支撑。项目前期，各分项目具体建设信息非常缺乏，且城市综合开放项目不像房地产项目有相对成熟的统一、规范的建设流程标准，早期合约规划缺乏稳定基础，不能够有效指引成本归集及管控。因此，区域项目按建设内容、地理区块进行网格区分，设定各级区块的权责界面及专业界面，并对其进行动态更新、校核、纠偏，由粗至细，由顶层合约规划至各子目清单，在项目建设的不同阶段，匹配不同深度的的目标成本及动态成本。通过逐级控制、逐阶段深入、逐网格落实责任主体的方式，将项目成本始终纳入精度递增的可控范围内。因此，清晰、完善的合约规划管理是项目建设成本管控的重要基础。

3.3 合理规划各阶段财务目标,控制好财务风险，降低整体财务成本

城市综合开发项目往往兼具建设规模大和市场化程度不高的“双重”特点，且捆绑具有垄断性质的土地产品，受相关政策制约较多,投资收益回收风险较大。因此，做好成本的管控，保证资金成本不过度挤占利润空间尤为重要。项目的各环节财务成本含括项目投融资环节、资金回收环节、税务缴纳环节、资本退出环节，该类项目一般可根据项目具体模式特点选择政府财政规划增信、拓宽融资渠道如利用海外直贷、产业基金、融资租赁、资产证券化等方式抵御财务风险，降低财务成本。

3.4 优化成本管控效率，引入先进信息化管控手段

城市综合项目建设主体涉及更加广泛，项目建设信息庞杂而浩大，同时，由于城市综合项目管理链条过长，各部门对项目的指标或参数认知也不同，往往也带来大量信息的滞后或失真，以致于产生不必要的或错误的决策、执行成本。建设业主是信息管理的总组织者和集成者，也是信息管理的最大受益者，而其他参建各方也应纳入信息管理系统中来，按照各自信息属性参与信息的建设及使用；信息管理应在项目初期即搭建信息化的数据模型，并建立起贯穿于整个项目建设过程数据档案库；信息化管理的对象是项目建设的各类信息包括计划、设计、监理、施工、运营等各阶段产生的数据需求；信息管理在现阶段也已经有了更加先进的技术予以支持，譬如BIM可视化信息管理技术可以从信息的创立、传递、存储、反馈等均较传统的信息管理有了非常大的进步，可以实现项目建设关键各方信息的录入、传递及更新。BIM的信息管理在应用的过程中一方面可以很好地弥补传统信息管理对空间要求较大的不足，同时也很好地保证了信息检索、执行、反馈的高效性。总之，信息化管理有益于项目整体效率提升，未来高效的信息化管理将是项目建设成本管控的关键支撑。