项目组合管理在智能化工程项目管理中的应用

2020-12-20黄福兵梁康梅北京国安电气有限责任公司

门窗 2020年4期

赵晖黄福兵梁康梅北京国安电气有限责任公司

1 前言

中国工程建设项目随着国家经济的发展每年都增长，深圳作为改革开放的窗口、中国特色社会主义先行示范区，近年工程建设项目高速增长，医院学校等公共建筑以及公园社区区域安防等项目大量实施。以深圳市建筑工务署、水务局等机构负责市政府投资建设工程项目的资金管理、前期审批事项报批、招投标管理、预决算和投资控制管理，政府公共房屋本体结构性维修工程的监督管理，对部分适合的建设项目组织实施代建制。大量工程项目群中在某个部门统一管理，单个项目管理模式以及项目群管理模式已经不能满足实际每年百亿以上投资的多个项目管理需要，而项目组合管理得到了很好的应用。对应的施工总包单位和专业分包单位在这些业主单位的项目管理中，工程项目组合管理也显得极为必要，企业需要根据项目组合管理的方式合理安排人力资源、财务资源，选择性的积极参与项目招投标，安排中标项目的管理实施，在公司的项目和项目群管理中调配和储备各类资源，能发挥出远高于传统项目管理的优势及作用，从而实现企业的经济效益和社会效益的短期、长期收益最大化。

2 正文

2.1 传统工程项目管理模式的特点

传统工程项目管理的实践和理论相对孤立地着眼怎样做项目，通过有效的项目管理方法来保证项目的进度、成本、质量，是针对单个项目或项目群的管理方法，它主要通过项目经理进行的管理活动，仅针对项目内部的管理。传统项目管理通过自下而上的管理方式，从项目管理底层收集数据传送至高层，分析后再对项目进行管理和控制，常常不能及时发现项目目标与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目导致项目和企业的失利。传统的单个工程项目目前发展到项目群、多项目或者项目群组合的程度，对项目的要求也越来越苛刻，这代表传统的项目管理模式已不能满足需求。项目组合管理模式作为项目管理的第三代项目管理论已成为当前企业工程项目管理发展的趋势。

2.2 项目组合管理基本情况

（Project portfolio management，PPM）是项目管理的第三代项目管理论。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。项目组合管理则是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

项目组合管理使项目实施和企业商业战略结合起来。项目组合是为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目群和其他工作。项目组合中的项目或项目群不一定有直接关系。同一业主的项目可混合成一个项目组合，不同业主的相关项目也作为一个项目群来管理。例如，所有智能化项目可以组成一个智能化项目群。同样地，所有安防项目可以组成一个安防项目群。

项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目群和其他有关工作。项目组合管理重点关注通过审核项目、项目群来确定资源分配的优先顺序和确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

2.3 项目组合管理的要素及在智能化工程项目管理中的实施

2.3.1 项目组合管理的要素

项目组合管理主要包含三个要素：战略目标、项目组合管理策略、项目组合管理周期。战略目标对于企业发展具有重要指导意义，所以企业项目组合管理的目标、内容、形式须与企业战略目标相呼应。项目组合管理策略就是项目组合管理的方法，科学有效的管理方法是企业管理高效、顺利开展的关键。项目组合管理周期包括企业制定战略目标至最终实现目标整个过程。管理理论的研究中，项目组合管理周期共三个主要阶段：（1）项目分析以及需求确认阶段；（2）最优项目组合阶段；（3）以最优项目组合为依据，实施方案制定阶段。

2.3.2 项目组合管理在智能化工程项目管理中的实施

项目组合管理关键在于实践，即项目组合管理系统在组织内的建立和实施。本文将基于在深圳市建筑工务署的实践经验，介绍项目组合管理系统实施的难点与关键成功因素。

战略目标：长期维持深圳市建筑工务署分级A+企业地位，长期参与相关投标并积极争取中标并圆满完成项目。

项目组合管理策略：从战略层次综合考虑企业长期的口碑和效益，不只关注单个项目的短期财务收益；视企业为一个系统的战略整体，视所有项目为一个整体进行管理，不经营单一项目管理；在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配；考虑企业资源极限，砍除重复和冗余却占用关键资源的项目。

项目组合管理周期：全周期策划，积极参与重点项目的投标，每个中标的在建项目做好全方位工作，组合调配企业内部资源，获得良好的效果并争取优秀的履约评价。

由公司领导和当地分公司主要领导组成项目组合管理小组，管理由当地分公司主要领导和项目经理组成项目群总经理办公室，项目部主要人员直接参与上述组织，采用综合自上而下法并结合自下而上法的混合方法，获取高层管理人员及其他关键决策制定者的参与，领导的的参与是项目组合管理实施成功的必要条件之一，因为他们既参加战略与项目组合的联系活动，又参与项目组合的建立能确保项目目标服从战略目标。同时自下而上的方法涉及到项目管理层的活动，因此我们还可获取项目经理和部门经理的支持，项目经理还能为战略性项目组合管理系统提供关于当前项目状态的详细数据、进度以及预算方面的预测情况的数据，这对于公司范围内项目计划的制订和执行也是重要的。

在重大的项目上，项目组合管理小组集中公司的资源，在前期抽调业绩良好经验丰富的项目经理和技术班子参加投标；中标后在前期深化设计和清标阶段调配公司、项目或项目群的设计、造价骨干保质保量快速完成相关工作，施工阶段从公司和其他项目或项目群调集—批管理技术水平高的管理人员，组建—支施工水平好的工人队伍。对于争获鲁班奖等创优工程，主动放弃部分短期效益，从深化设计开始就高标准严要求的满足标准，哈尔滨工业大学深圳校区智能化工程获得2018年度～2019年度中国建设工程鲁班奖就体现项目组合管理的优势，同时也为公司获得深圳市建筑工务署好评顺利中标中山大学深圳校区智能化工程打下良好基础。

根据企业战略，对企业正在开发或执行的项目进行关联分析，分析是否存在何种冲突与约束性或利益的相关性，对某一区域存在一定相关联的多项目或者对某一专业领域的多项目进行组合性分析、机会识别以及初步项目组合可行性研究。这既有利于管理，又有利于项目间的协调与信息的沟通，还有利于资源的共享与事先协调与平衡，在对企业备选项目分析的基础上进行项目选择和组合。对不符合企业发展战略的项目，应该从备选项目中剔除。项目精选采用统一的评价标准进行评价，为项目组合提供依据，考虑企业面临企业间竞争、企业竞争力、市场绩效等复杂关系、企业若从事该项目可能获得的利润增加的潜能及利润的可持续性，采用企业盈利能力作为核心评价标准。

在一般项目上，根据当时系统的能力决定是否积极参与，部分效益一般但对当时公司人员有维持和训练提高的也适度参与，超出当时系统的能力范围的，主动放弃。

2.4 采用工程项目组合管理的战略Partnering模式

项目组合管理是企业级项目管理问题的解决方案，得到更多企业重视和验证，但工程项目组合管理的各参与方间普遍存在着缺乏协作、沟通交流和相互信任度低的缺陷，会造成在工程项目组合实施期间的对立关系。为改变传统工程项目组合管理组织模式的不足之处，改善各参与方之间的关系，美国首先提出并发展Partnering管理模式，并在阿拉巴马州水坝项目中应用Partnering模式取得了成功。英国人Latham和Egan指出传统的工程项目管理模式是造成建筑企业生产率低下的主要原因，并通过在政府公共项目中应用Partnering模式证明了其有效性。近年来，我国学者对Partnering模式也进行了较为深入的研究。

本公司将战略Partnering模式引入到工程项目组合管理中，多家产品供应商、劳务队作为战略Partnering长期合作，实施效果良好，为项目组合管理提供一种新的思路。工程项目组合管理的战略Partnering模式能促进项目组合中各参与方围绕共同目标长期共事，并且能共享信息和重要资源提高合作性资源效益，工作氛围也比较和谐。

2.5 工程项目组合对应文化与管理根本性变革

项目组合管理的实施还需要文化与管理的根本性变革。公司文化以全局为导向、更注重合作，项目组合管理为整个组织建立了一套共同的规则，并将战略规划和项目管理联系起来。实施项目组合管理，执行人员同心同德，做到公司优先部门。公司管理层从专注于成本和效率的成本模式项目管理思维方式转变专注于产出、收益和项目流的产出模式项目管理思维方式。公司重视考虑资源的约束，只有系统能力胜任时才会让工作进入系统。

项目组合管理系统在管理层级的实施范围，覆盖所有管理层级：公司董事会、总经理、部门主管（职能经理）、项目经理、项目任务经理以及团队成员等。文化变革不仅会影响最高层管理人员，还会影响公司内参与项目活动的所有人员，包括最低层项目团队成员。