基于业财融合下的财会人员转型之路研究

2020-12-17广元广播电视大学四川广元628000李红

营销界 2020年2期

广元广播电视大学四川广元 628000 李红

前言：在我国国家的战略中，业财融合是对我国财会人员工作提出的重要转型要求，财会人员需要由财务会计转型为管理会计。我国企业的财会人员距离业财融合还有很长的距离，所以我国企业与财会人员应当共同努力。

一.业财融合下的财会人员转型的必要性

1.1 业财融合的简介

我国企业在传统上的财务与业务是分离的、脱节的，财务数据与业务数据源自不同的系统，财会人员不懂企业的业务，不能从业务中发现财务数据背后的原因，不能有效地支持企业业务的经营发展[1]。而且，传统的财务工作只有事后核算[2]，不参加事前的预算决策、事中的监督、事后的评价。2014 年，我国财政部下发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，其中要求单位“实现会计与业务活动的有机融合”，并指出业财融合应运用信息化手段。业财融合的要求延伸了企业的财务活动，有利于企业管控风险、配置资源[3]。

1.2 业财融合的必要性

业财融合之后，企业的财务工作便能更好地服务于企业的业务管理，改善企业的各项经营活动，减少企业资产的浪费，促进企业的发展；因此，业财融合也是我国经济转型升级的必经之路。所以，我国国家政策一再要求业财融合，认为管理会计是我国急需的人才。

1.3 财会人员在业财融合中的作用

我国的经济越是发展，我国的会计越是重要。我国各大高校的会计专业中，均开设了计算机相关的会计课程，符合运用信息化手段实现业财融合的要求。财务会计还具有一套完整的理论体系，比如预算管理、会计核算、财务分析等等，可以用作业财融合的专业工具与系统基础。在企业中，财会人员能够掌握企业中各项经营活动的数据，包括资产利用率、资产负债率等等，可以实时掌握、监督企业的各项经营活动，分析企业的优势与劣势，进而参与企业业务的管理、决策。

1.4 财会人员的工作现状

目前，我国有着人员数量庞大、但是专业技能素养参差不齐的财会人员，其中，绝大多数财务会计人员仅仅掌握了最基础的财务会计专业知识，而高端管理型财务会计从业人员可谓凤毛麟角[4]。所以，财会人员往往不懂得先进的管理工具、管理理论、管理方法，难以参与企业的经营管理。而在实际工作中，财会人员往往是企业领导以及其他管理者的下级，总是服从领导的要求，执行领导的任务，属于弱势群体，难以参与企业业务的管理、决策；而且，企业中的财会人员往往也得不到企业业务数据[5]。

目前，著名的四大会计师事务所已经发布了财务机器人，底层财会人员所从事的简单、重复、繁琐的会计核算工作（如记账核对、银行对账、往来款确认、查验增值税发票等等）面临着即将被机器取代的危机[6]。因此，财会人员必须响应国家业财融合的号召，走上转型之路。

二.财会人员在业财融合中的转型之路

2.1 以管理会计为目标走转型之路

业财融合对财会人员的职能要求，其实就是要求财务会计转型成为管理会计。目前，管理会计在我国的人才缺口较大，所以转型成为管理会计有利于会计的职业发展。为此，财会人员在汇报企业财务状况、现金流量、经营成果等财务信息给相关利益方的同时，还要将自己的工作内容延伸到企业管理方面，学习和应用质量成本管理、战略成本管理、作业成本法、全面预算管理、价值链分析、业绩考评、平衡计分卡等等。

2.2 企业为财会人员的转型开辟道路

目前，我国大多数企业的业财融合都仅仅处于起步阶段，财会人员心怀很多困惑，不知道自己能做什么、该做什么；业务人员也听不懂财会人员的语言，或者认为财会人员说的都是“外行话”，所以不愿意听取。此时，企业的上层领导管理层应当发挥作用，首先理解国家政策的要求，认识到业财融合对企业经营发展的重要作用，为财会人员的转型开辟道路。

2.3 财会人员调整自我心理定位

以往的财务工作在人们的印象中主要都是记账、算账、报账、报税，财会人员就是一名默默无闻的“账房先生”。许多财会人员习惯了这种定位，在工作中不思进取，不愿意学习新知识，只想重复着简单的工作，最终熬到退休。然而，财会人员应当认识到时代的变化、科技的发展，树立危机意识、终身学习的意识，向企业业务管理人员的一份子转型。财会人员应当积极主动抓住接触、学习企业业务管理的机会，积极尝试协助企业管理层决策投资和融资，参与预算的制定、成本的控制、绩效的管理、员工的激励、风险的预防与应对、公司治理结构的有效设计、外部宏观经济形势的研判等等。

2.4 财会人员提升综合素质

业财融合对于财会人员的综合素质提出了很高的要求。因此，财会人员应当积极提升自身各方面的综合素质，企业也应当为财会人员提供符合业财融合工作需要教育培训。主观上，财会人员应当已经认识到了业财融合对企业的重要价值、对自身职业生涯的重要意义、对自身素质的高度要求，故而做好了积极参与自我提升的心理准备；客观上，财会人员应当努力提升本职工作中的核心能力，包括财务会计专业的理论知识、关于财务的法律法规方针政策、运用信息技术的能力、一般性的职场技能（比如沟通、组织、协调等等）。企业也应当做好组织协调、教育培训工作，组织财会人员与业务人员的交流、理解、合作，统一财务与业务的信息平台，促使财务部门与业务部门共享信息。比如说，财会人员往往欠缺沟通、表述、协调的能力，所以企业必须刻意地培养、训练财会人员对业务人员的表达。

2.5 财会人员多学习业务知识

业财融合并不是要求所有财会人员忽然全部转行去做管理企业业务的工作，而是要求财会人员在夯实财务本职工作技能的前提下，释放出一些时间去涉猎企业业务的管理工作。这就是说，财会人员夯实财务工作的基本技能，才能缩减用于财务工作的时间，进而才能有时间参与企业业务的管理。财会人员应当与企业业务人员多多交流，“走出去，请进来”，即走到业务部门去向业务部门学习业务知识，请业务人员来财务部门学习财务知识。这样，企业中的财会人员就能逐渐获得管理企业业务活动的能力，参与到企业的业务管理、决策活动当中。企业应为这一阶段的财会人员提供明确的工作指导、培训，最终获得一些合格的管理会计人员，实现业财融合[7]。

2.6 财会人员分层级开展转型

企业在组织财会人员与业务人员的交流、沟通，促进业财融合时，应当分层级地组织，分为短期融合与长期融合2 大步骤。短期的业财融合，主要是让企业中财会人员与业务人员交流，特别是要让财会人员参与企业中的各项业务活动。如果企业是集团企业，可以由上级企业指导下级企业，给出明确的指导意见，以便下级企业执行；下级企业也应积极支撑上级企业的业务，尝试从企业集团的高度看待财会人员的转型。长期融合计划就是由上级企业派遣人员参与下级企业的各个部门，建立业财融合的企业规章制度，包括考评在内，确保财会人员进入到了业务管理决策中。

2.7 企业赋予财会人员相应的职权

长期以来，我国企业中的财会人员都没有管理的职权，习惯于服从企业领导的指挥安排。这一思想观念的惯性作用必然会妨碍企业的业财融合中的财会人员的转型。因此，企业开展业财融合，就必须打破企业财会人员的服从思想，赋予财会人员以管理业务、参与决策的职权，给予财会人员以话语权，鼓励财会人员大胆地发表意见。为此，企业应当设立专门的管理会计岗位，让企业中有能力的会计担任管理会计，在管理会计的职位说明书等企业规章制度中明确规定管理会计参与企业业务管理、决策的职权。管理会计也不可辜负企业的信任，在企业业务的决策会议中，应当从财务管理中的发现出发，提出合理、可操作的意见和方案，从而影响企业的管理决策，并且指导企业中下级财会人员的工作。