服务于企业战略的契约化考核体系思考

范小向

摘 要 本文通过对契约化管理考核过程中容易出现的问题进行探讨，引出由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具——平衡计分卡。借鉴平衡计分卡在华为公司的实践运用，提出平衡计分卡思想与契约化管理结合，探讨建立一个更好地服务于企业战略的契约化管理考核体系的设计思路。

关键词 企业战略 契约化管理 平衡计分卡

契约化管理，通俗地理解就是管理者与被管理者依据《合同法》及相关法律法规，采用书面协议的方式确定各方的权责，便于考核兑现的落实而建立的约束性较强的经营管理方式。

企业实施契约化管理，适用于企业集团总部与各子分公司之间，也适用于公司内部各层级管理者与被管理者之间。通常，企业集团内部实施的契约化管理，是赋予企业内部子分公司特定的自主经营权限，同时提出一定的经营管理目标。无论采取哪种管理模式，都离不开对管理结果的评价。那么，如何建立一个符合企业发展战略和有利于推动企业战略目标实现的契约化管理评价体系呢？

一、契约化管理考核模式中常见问题

（一）企业战略与契约化考核指标脱节

企业经营战略是企业为实现企业长期目标和使命，谋求生存和发展而进行的总体性谋划。它是企业谋求生存发展思想的体现，是制定规划的基础。在现实管理中，尽管企业管理者常常都会制定长远规划和企业战略，而在实际工作过程中却只注重眼前的目标和利益，或者是企业子分公司的是管理者为完成当年的目标而牺牲企业的长远利益。如企业管理者为完成当年的利润目标，而压缩科研创新投入;又如通过透支设备的使用寿命，减少设备的维护费用。企业战略没有被很好地分解到企业的考核评价体系中，导致管理者无法使战略协同一致，战略无法达成。

（二）契约化考核停留在指标表面

契约化考核指标存在只注重财务指标的考核，比如注重收入、利润的结果考核，而收入、利润受销售产品的价格波动影响较大，不能真实反映经营管理者的经营努力结果。企业在年初制定了收入、利润目标，而受国家政策影响，销售产品价格上涨，收入、利润指标很容易被完成，无法体现经营管理者的努力。契约化考核评分中还存在注重结果、缺乏过程的管控评价。如对安全指标的评分，通常以是否发生安全事故来决定是否扣分，缺乏对行为过程的评价，容易导致被管理者对安全工作存在侥幸心理，使评分结果存在偶然性。

（三）契约化考核容易缺乏系统性和存在滞后性

企业考核体系具有对企业管理者的引导作用。企业作为一个组织，要处理好代表着企业3个主要利益相关者的股东、顾客、员工的权益。他们对企业的期望不同，并且相互影响，片面地满足三者中任何一者的利益，都会导致企业难以实现长远发展。股东关注收入、利润，顾客关注质量、服务，员工关注福利待遇，片面强调利润，压缩员工利益，就会使企业员工流失;而降低产品质量和服务，追求短期利润则会使客户满意度降低，失去市场份额。因此，在制定企业考核体系时要处理好三者的关系。

另一种情况是，传统的财务指标考核模式只能衡量企业过去的经营状况，即无法对企业一些潜绩工作和企业进步的因素进行评价。

二、平衡记分卡绩效管理模式

（一）平衡计分卡简介

平衡记分卡是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核工具，平衡计分卡的目的就是要建立实现企业战略目标的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。它打破了传统的使用财务指标衡量工作业绩的方法，在财务指标的基础上加入了代表企业各方长远利益的指标。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度将企业的战略目标分解为可衡量和评价的指标和目标值，引导企业管理者的工作方向。

（二）平衡记分卡绩效考核的4个维度

平衡记分卡的考核包括4个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个方面分别代表企业3个主要的利益相关者——股东（投资者）、顾客（用户）、员工所关注的利益。

每个角度的偏向性取决于企业战略目标的内容和企业管理者的管理思想。其中每一个方面，都有其核心内容：

1.财务方面。这是公司股东关注的重点，股东出资成立公司，追求的是利润最大化（包括长期利润和短期利润的最大化）。股东的思想会通过其选派的企业管理者得到落实和执行，通过告知管理者努力通过管理提高企业的经济收益。股东（投资者）常常关注财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等，并将这些财务指标作为考核企业管理者的重要依据。

2.顾客方面。其从顾客（用户）的角度来评价企业的价值，通过顾客的感受来衡量一个企业的价值和管理水平。顾客（用户）常常从产品质量、交货周期、服务、性价比几个方面来评价顾客的需求和满意程度。

3.内部过程方面。其主要关注企业内部效率、内部流程、现代化水平、决策流程等，体现了企业的内部效率，关注影响企业运行效率的过程、决策和行动，特别是关注對顾客（用户）满意度有重要影响的企业过程，如采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等。

4.学习和成长方面。它确立了企业要实现长期增长及改善而必需的软实力框架，确立了目前和未来成功的关系。一般来说，企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间往往存在较大的差距，为了弥补这个差距，企业必须鼓励创新、投资于员工的能力提升、投资于技术研发，如此才能推动企业内部流程的持续改善。

平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的框架，根据因果关系对企业的战略目标进行划分，可将企业战略目标分解为几个子目标，同样，各子目标或评价指标又可以根据因果关系继续细分，直至最终形成可指导个人行动的绩效指标和目标。

三、平衡记分卡与契约化管理的结合与实践

平衡计分卡并不适用于任何类型的企业，不同的行业性质、组织架构、企业文化、企业战略、外部环境需要不同管理考核方法。即使是同一企业内部不同的业务单元也要设计不同的平衡计分卡，以使其与企业的使命、愿景、文化相匹配。

（一）平衡计划卡在华为公司绩效管理中的应用

华为公司在中高层管理绩效考核中，借鉴运用了平衡计分卡的思想。华为把KPI（关键绩效指标）分了六大指标领域，对中高层管理者在年终进行评分，我们会发现这跟平衡记分卡息息相关，甚至是来自于平衡记分卡。

人与文化：工作氛围、文化、能力、HR（人力资源）系统;

技术创新：产品多样化、响应市场速度、研发的有效性;

制造优秀：供应商管理、物料管理、质量改善;

顾客服务：服务质量、培训客户、主要项目;

利润与增长：资产管理、收入管理、成本管理;

市场有限：市场份额、市场形象、影响市场、市场竞争力。

根据平衡记分卡和KPI六大领域，华为建立了KPI字典，详细地描述了每个KPI指标的定义，设立目的、计算公式、数据来源等。这样做是非常精准的，值得各个企业学习。

KPI字典样例：

指标名称 服务客户满意度

指标定义 用户对公司的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由专业的第三方外部满意度调查机构通过问卷调查计算得出。

（二）平衡记分卡与契约化管理的结合

企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标，战略目标可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这4个方面甚至更多方面形成具体可测的指標，对企业进行全面的测评，把它落实到具体的工作行为当中。

西山煤电集团契约化管理经营业绩考核评分、山西焦煤“4+1”契约化综合目标责任考核体系与平衡计分卡有着类似的考核模式，但后者可能更具全面性和对企业战略目标实现的引导性。

借鉴平衡记分卡的思想，我们可以将西山煤电集团公司提出的战略层理念：第一，为企业谋长远，为职工谋福祉;第二，打造全球最具影响力的焦煤企业，分解到契约化考核评分体系中。为企业谋长远，就要关注企业的“学习与创新面”，在契约化评价指标中就应当设立企业创新、员工培训等指标;为职工谋福祉，就应当在契约化评价指标中设立员工满意度、员工薪酬增长率等指标;打造全球最具影响力的焦煤企业，就要从客户层面提取出“影响力”的契约化评价指标，如市场占有率、顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。

最后，西山煤电实施的契约化管理考核应当借鉴平衡计分卡考核体系的战略指导性，不拘泥于平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与成长这4个维度，结合企业所处行业性质、企业文化、企业战略，突破扩展现有的管理考核框架。在具体实施过程中，要尽可能贴近企业的实际经营管理状况，设计一套适合自己企业的既有深度又全面客观的考核方式，使企业战略能够更好地体现在企业管理者的工作目标中，更好地为实现企业的长远目标服务。

（作者单位为古交西山发电有限公司）

参考文献

[1] 冯云虹，喻敏.实施契约化管理的实践与思考[J].经营者，2018，32（11）：52.

[2] 胡全伟.基于内部市场化与契约化的管理体系研究[J].民营科技，2018（12）：267-268.