内生动力型投资平台运作模式研究

董莎（武汉晴川学院）

近年来，我国出台了包括加大基础设施领域补短板力度在内的一系列稳投资政策措施。投资企业唯有将资源进一步聚焦到关键领域和环节，提高投资的精准度和有效性，才能切实增强专业能力，提升经营质效。

■内生动力型投资平台运作基础

（一）充足的内生动力，源于业务流程的贯通

运行顺畅的业务流程，旨在保持投资项目开发的计划性和节奏感，统筹协调形成“规划一批、储备一批、开发一批、落地一批”的项目开发格局。其中，投资项目的预研分析和市场推宣，直接影响到“投资什么”和“如何投好”问题的解决。运行顺畅的业务流程，还需营造“一点一策、一项一策”的理想状态，即根据不同区域市场的特点、不同项目的特点，设计有针对性的投资方案。灵活而协调地运用政策、法律、风控、金融等多种工具，实现项目预期收益最大化，并且尽可能防范风险。

（二）充足的内生动力，源于组织战力的融通

不少投资企业面临着前台业务部门和后台管理部门融合协作的问题。即前台的投资业务部门与后台的职能管理部门职责分工不明，绩效评价不明，难以准确全面地考量项目成员创造的价值。投资经理的能力素质提升速度受限，项目成员在投资业务中积累技能和经验的深度不够。其本质问题在于，前后台没有形成“利益共同体”，利益共享的机制不够合理，难以充分激发不同部门人员组成的项目团队不断增强结果导向、协同思维和补位意识。一个好的投资团队，应该以项目总监为中心，形成能够聚力攻坚、适度灵活的“战斗小组”，确保足够的专业配置和经济投入，快速响应一线业务需求，让“战斗小组”既能看得见硝烟、听得见炮声，又能呼唤后方的炮火。

（三）充足的内生动力，源于项目业绩的互通

组织整体的业绩要靠所属团队及个人的业绩来支撑，团队及个人的价值也需要通过组织业绩的提升来实现。两方面业绩同频共振、互联互通，才能真正驱使项目成员奋发进取。从部分世界500强企业的成功实践来看，通过设计开放式的预核算机制，推动项目奖励与项目产能、营业收入或利润等经营指标完成情况动态挂钩，有利于激发员工从“要我干”转变为“我要干”，不再是单一地接受和执行预算，而是主动申领更高预算目标的挑战，提升项目落地的效率和效度。

■内生动力型投资平台运作机制

（一）基于关键角色实现流程贯通

一是打通投资线索到项目落地的流程。在前台业务部门和后台管理部门各司其职、聚焦本领域工作的同时，增强预研分析和市场管理的职能。

预研分析工作重在解决“投资什么”的问题，密切跟踪行业动态，根据公司所投资领域内最新的发展趋势，制定并及时更新信息筛选和项目甄选的标准、预判项目开发的重点，提供总体投资策略的建议。市场管理工作重在解决“如何投资”的问题，需要拉通前后台资源，深入理解和分析政府、合作方的需求；在政策范围内包装项目，增强项目投建营总体方案的竞争力；沉淀市场推宣的“共享模块”，即模块化的、可以复制的推宣内容、方式方法等。

二是完善集成方案设计流程。所谓“集成”，即根据项目需要，快速聚集不同专业人才，专人专班研究项目最佳方案，杜绝简单拼凑和粗制滥造。在设计和验证方案的过程中，也可以积累项目开发方案的“共享模块”，为后续同类项目的推进奠定经验办法方面的基础。

三是市场及需求管理流程。好的投资平台在广泛开展的对外交流、洽谈活动中会收到很多信息。为了提高信息筛选的效率和效果，需要有效地管理各方面的需求。特别是要建立明确机制，不断地完善研判标准，根据既定标准确立有效项目信息，确保充分合理利用每一则信息。

四是公共关系管理流程。关系是“养”出来的，相关工作连续性的要求较高。该工作要求将关系的建立和维系，通过规范的程序和行为要求来落实。例如，建立清晰的台账，分级分类对关系及其关键进展和重要事件进行记录，持续挖掘项目机遇等。

（二）基于投资项目团队的“利益共同体”实现战力融通

项目总监要指挥一线作战，前提是建立起有战斗力的投资团队。在团队及其成员真正实现利益共享，进而与组织业绩动态匹配时，投资团队的战斗力将会得到更大的提升。

一是组建结构合理的团队。为聚集前后台力量攻坚投资项目，成功企业的做法是将后台人员作为管理代表编入项目组中。前台业务部门作为作战主体对项目的最终成功负责。后台管理部门对本职能领域人员的专业能力、职业素养负责。前台业务部门为确保项目高效高质落地，牵头将项目开发业务人员和后台管理代表聚合起来组建项目组。这种结构，能够为大家提供“干中学”的机会，在项目中成长为“多面手”，同时推动风险管控的前置，减少后台负担。

二是完善工作汇报及考核机制。加入项目组的管理代表，主要工作围绕项目落地开展。日常工作直接向项目总监汇报，涉及影响公司政策执行的重要事项则同时向所在后台管理部门的负责人汇报，并定期进行工作述职。管理代表一旦被编入组中，项目总监负责对其不低于70%权重的绩效表现进行评价，重点考察该管理代表履行职责，推动项目进展的情况；管理代表所在的后台管理部门负责人，对其不高于30%权重的绩效表现进行评价，重点考察该管理代表推动项目组贯彻执行公司政策、确保项目合法合规运行的情况。业绩不达标的项目总监，按要求进驻后台管理部门工作，一方面了解后方运作机制，另一方面传播项目开发经验，指导后台管理部门培养专业人才。

三是明确前后台利益共享机制。项目组的评价考核，由前台业务部门来做。管理代表的项目奖励，由项目总监确定，同时来源于其所支撑的多个项目。管理代表的职级及相应薪酬水平，仍由所在的后台管理部门结合其工作情况确定。与此同时，项目成功开发后的奖金，还要由前台业务部门划分一部分给支撑其项目的后台管理部门，以激励后台管理部门优质高效地培养人、激励人，进而支撑更多项目，形成良性循环。后台管理部门拿到奖金后，制定合理方案在部门内进行分享。

（三）基于开放式预核算机制实现业绩互通

项目投资领域的竞争，正在呈现出“快鱼吃慢鱼”的新趋势，“快字当头”需要员工主观能动性不断被激发。为实现这一效果，有必要建设开放式预核算机制。所谓“开放式”，不是简单地按指标完成情况确立绩效奖金标准，而是按照“存量打折，增量加码”的原则，在制定年度经营目标的时候，参考上年完成情况确立本年度目标及其奖励金额。在奖励标准既定的前提下，当年的经营指标中，与上年实际完成情况持平的部分，奖励额度在上年奖励额度的基础上乘以一个系数，该系数小于1；超过上年实际完成情况的部分，奖励额度在上年奖励标准的基础上乘以一个系数，该系数大于1，且超出上年度完成情况的部分越高，系数就越大。