管理业绩评价体系

李洪艳（鸡西市博艺房地产开发有限公司）

企业管理业绩评价系统是对企业的管理者的管理效果和整个企业的自管理能力的综合评价。企业的管理者需要对企业内外环境都有所把控，才能根据实际情况制定经营的战略，准确部署。在领导员工共同执行的过程中，对执行情况的实时反馈与控制，就需要管理业绩评价体系来防止政策偏离正确方向。[1]管理业绩评价体系运用数理统计将企业运营的各种复杂数据进行统计整理，并对企业经营发展过程中各环节的数据进行检验分析，根据企业制定的总战略指标对员工相关业绩与政策执行情况进行质量对比，强化员工多劳多得的工作体验，提高企业员工积极性。运用管理业绩评价体系使员工与管理者统一目标，为企业纠偏止损，促进企业健康发展。

■管理业绩评价体系建设的必要性

企业的健康发展需要有科学的管理与考核标准，科学的管理业绩评价体系是关键。绩效评估是企业管理的重要组成，公司管理体系的不断变化对绩效评估和方法的改进与发展有促进作用。业务绩效的评估与企业管理评估之间存在较强的逻辑关系，企业的基础管理的改善需要有科学性、系统性的业绩评价体系的建立。[2]管理业绩评价系统的建立还需要有全面性，单一或唯一的负责部门设置，会使评价结果的公平公正受到质疑，没有实效性。科学、系统、全面的管理业绩评价体系可以使业绩评价更加真实，是企业落实奖罚制度的基础，解决实际遇到的问题，帮助员工重新自我认识，激发工作积极性，促进企业与员工共同发展。因此，健全的管理业绩评价体系在企业的建立是十分有必要的。

■管理业绩评价体系建设存在的问题

（一）评价指标单一

企业作为市场经济的主体，对利润的追求以及把业绩当做评价指标都是合理的。而且，从资本财务管理角度来看，企业的价值本事就是为股东财富最大化设为最终目标。但是，企业不是一个单一个体，是由多个部门组成的协调组织，企业的发展与企业内部员工及社会公众三方的利益关系呈相互影响。在这样一个关系网络之中，企业需要负起利益相互协调的工作。现阶段仍有很多企业一味强调利润的主球，忽视了其他方面的发展。管理评价体系的建立也是围绕盈利与财务作为主要指标。单一的评价标准虽然在短期的盈利与评价结果来看成绩优秀，但揠苗助长的做法其实断送了企业的未来。企业利润最大化是企业的终极目标，但盲目的一味追求将会以牺牲企业未来发展的代价，换来短期内的满意答卷。这样的做法阻碍企业的健康发展，削减了企业核心竞争力。所以，管理业绩评价体系的评价标准应向多元化转变。

（二）评价主体主观性太强

目前企业的管理业绩评价体系的主要负责部门是各企业的人力资源管理部门，实际的评价过程也由该部门工作人员执行。评价标准本身的不完整、不科学再加上评价流程主观因素的干涉，导致评价结果缺乏公正性，不能正确的反映被评价者的真实工作能力与业务水平，对企业内部的人事管理造成了巨大压力。[3]各部门之间缺少通话，沟通不足导致信息的收集与反馈缺失，使评价标准制定之处就偏离了企业各部门的实际情况。以这样的评价标准对各部门工作人员进行管理业绩评价的行为，形式大于需求。对于市场信息不明情况的人事部门来说，评价过程仅凭数据与个人判断来操作，评价依据片面性太强，感情色彩过于浓烈。这样的主观评判使企业当前的管理业绩评价体系失去了本身存在的价值，员工工作能力得不到客观全面评价，增加了员工对企业的不认可现象，降低企业管理的权威性。

（三）评价影响力微弱

虽然执行管理业绩评价系统的是企业人力资源部门，但体系的构建者与评价标准的制定者是企业的高层管理者。高层管理者首先对管理业绩评价体系的认知与理解不够，会直接导致评价标准制定的不合理。评价流程以人力资源执行，管理者推进的模式简单运行，没有实际的调查与理论的支持，导致评价系统空有其名，没有实际影响力。管理者对管理业绩评价系统的疏忽对执行部门的影响也很大，管理的松懈导致下级部门更加松懈，执行过程漏洞百出，严谨性得不到保证，员工对管理业绩评价的参与积极性不高，而管理业绩评价体系的实际落实情况不理想，再加上评价主体主观性带来的情绪消极化，导致管理业绩评价结果并没有产生改善业绩、提高管理水平的作用，影响力微乎其微。

（四）工作人员综合素质不高于监督部门的缺失

人力资源部门的工作是执行管理业绩评价体系的关键环节，同时也是管理业绩评价体系执行过程中的唯一疏漏。这样的情况造成了影响评价结果的因素不是员工的业务能力，也不是企业制定的评价标准，而是人力资源部门工作人员的综合素质。执行部门工作人员不具备专业的工作能力，综合素质不高、执行力差等因素直接架空了评价系统，员工评价结果的好坏取决于人力资源部门工作人员的主观判断，造成了企业内部人事关系的混乱与不和。对管理业绩评价体系执行的监管缺失，也是导致评价效果不好的重要原因，相当于国家的执法部门与监管部门的关系。[4]缺少对执行部门执行过程公平性的监管与监督，造成评价过程不顺利，评价结果不客观。

■管理业绩评价体系改进对策

（一）丰富评价指标

对于发展日渐迅猛的经济热潮，企业当前单一的评价指标已经无法满足。想要在经济转型的新时期求得生存与发展，就必须对当前的管理业绩评价指标做出改变，丰富评价指标是刚性需求。丰富评价指标顾名思义是在现有的基础上进行拓展与增添，并不是对原有的追求利益指标的摒弃与废除。企业的利润依然是评价的重要指标，但不是唯一指标。对评价指标的丰富先从沟通开始，和企业内各部门及员工的沟通了解实际情况制定人性化的评价标准；通过与财务管理专家的沟通学习，寻找适合自身的改善方案；通过与兄弟企业或其他国内外知名企业的学习与借鉴，结合企业实际情况，取长补短，建立丰富、合理、人性化的评价指标，提高员工的评价参与性与工作积极性。

（二）完善评价制度

评价的执行部门通常是人力资源部门，加重了人力资源部门的协调工作，评价工作的执行效率也被降低，实际的评价结果并不能说服众人。因此，企业在管理业绩评价体系制度的建设与调整上需要重新进行认真考虑。将财务指标、非财务指标相结合，根据自身企业文化与特点，可以将客户反馈、员工态度、工作潜力作为评价指标，并且一定要理性看待统计数据，分析反馈信息。举例来说：投诉量的多少与实际业绩并没有直接关系，重点要看投诉所占的百分比，以及如何解决现如今出现的问题方便后续制度的跟进。过重地看待投诉量是对企业成本的浪费，起不到促进作用。另外，还需建立管理业绩评价体系监督制度。为了防止评价主体过于主观，并保证各部门之间的良好沟通，监管制度的实施能够及时收集对评价过程出现的问题反馈并做出合理调整，保证业绩评价的公平合理，避免过于主观性评价造成的片面结果。

（三）提升评价体系影响力

管理业绩评价体系的建立本质上是服务于员工和企业的，最终目的是使员工与企业达成一致的战略目标，共求发展。完善的评价制度需要有更高的影响力来执行。业绩评价的过程与结果需要引起企业高层管理人员的重视，保证顺利进行。引导员工对于评价结果进行认真分析与反思，奖罚制度虽然必不可少，但更重要的是成功者对经验的分享及失败者对原因的剖析，这样才能实现共同发展、共同进步。科学、合理、完善的评价制度的实行，即可将更具吸引力的奖金和晋升机会与评价结果相绑定，引起员工对管理业绩评价体系的重视，增强评价体系影响力，使员工认可评价系统并对自身工作的不足进行不断完善。奖励不是目的，发展才是终极。

■结语

建立学习型组织，推进人力资源体制扁平化，避免管理层级的臃肿化，提高人力资源部门的实际工作效能。人力资源部门要做到明确职责、分工明确，对企业制度的执行落实到岗位，落实到个人，杜绝有闲置岗位、空白岗位的不正常情况发生。强化专业化管理、遵守游戏规则的文化观念，营造有效执行力的氛围。管理业绩评价体系的建立是对企业内部员工工作能力科学评判的依据，作为评价主体的人力资源工作者，学要有更高的标准来约束自己，保证评价结果的权威性。加强执行观念的培养，加强团队之间的合作有利于人力资源部门工作人员的执行力的提高。