关于完善企业集团子公司绩效考核体系的思考

王春艳

摘 要：在我国市场经济不断发展的过程中，我国的企业集团也在向着多元化的方向发展。随着集团业务版块的不断拓展，下属子公司数量的不断增加，在集团化运行中，因子公司在具体经营环境与经营业务方面同集团母公司存在着一定的差异，而从集团层面，要想进一步提升集团整体效益，则必须做好子公司绩效考核体系的建立与完善，强化目标考核管控与激励，增强企业活力，充分调动下属子公司的工作积极性。在本文中，将就完善企业集团子公司绩效考核体系进行一定的研究。

关键词：企业集团;子公司;绩效考核体系

一、引言

企业集团，是指以资本为联结形成的子公司、相关机构以及参股公司形成的具有规模的企业法人联合体，主体可分为母公司和子公司。因集团存在多元性和规模性的特征，使其具有管理链长和工作人员多的特点，而旗下的各子公司都具有相应的法人地位和自主经营权，使其在具体的运行中存在一定的经济矛盾。因此，作为企业集团需要对子公司做好绩效考核体系的建立与实施，引导子公司强化管理，促进企业集团共同发展。

二、考核作用

子公司绩效考核的意义：第一，实现发展战略。在企业集团发展中，战略目标的实现同子公司的具体实施存在着密切的联系。实际工作中，各子公司有着独立的法人地位和自主经营权，使得母公司无法通过直接介入经营的方式推进集团整体发展战略。具体工作中，如将集团发展战略进行一定的分解，由集团母公司下达给各子公司作为经营目标，并对子公经营者进行绩效考核，以此保证各子公司都能够向集团所确定的统一发展方向进行推动，最终实现集团发展战略;第二，强化信息沟通。在绩效目标的制订和考核中，需要集团的母公司同子公司进行积极的沟通与协商，对绩效优劣情况的存在及形成的原因共同分析。通过绩效考核，能够使母子公司之间更好的进行信息沟通，有效缓解信息不对称交流不畅通等问题;第三，提升竞争能力。在绩效考核中，母公司往往能从整体和全局的角度发现子公司在具体经营中存在的难点和薄弱处。在此基础上，母公司可以通过设定针对性的考核指标，对子公司的经营者提供科学有效的绩效考核导向，促进子公司提升经营管理水平、提高经营效率，提高集团在市场中的整体竞争力。

三、存在问题

就目前来看，我国企业集团在对子公司开展绩效考核中所使用的方式大致为：每年年初，以历史同比、环比数据为基础，向子公司下达销售收入、利润额以及产值等指标，并在下年根据公司的决算数进行相应的考核。该方式在具体实施中存在着一定的问题与不足，主要体现在：

（一）关联程度不高

在企业集团发展中，利益最大化是其重要的发展目标，在具体对子公司进行绩效考核时，也需要能够保证满足集团的发展战略。具体来看，即以集团战略目标为出发点进行设置。在此过程中，很多企业集团从便于考核以及指标体系简化的层面，对以历史业务数据为基础的考核指标进行设立，并没有对集团长期发展目标战略与绩效考核指标的设置结合进行实现。在企业集团内，不同子公司具有不同的战略作用，部分为利润中心、部分为成本中心，也分别处于成熟期以及业务拓展期等等不同的成长阶段。在战略地位存在差异的情况下，则需要对这些子公司设置差异化考核指标，如单纯统一以历史业务数据为基础设定相应的指标体系，则会对子公司形成错误的导向，因未对集团中战略定位形成充分的重视而出现背离集团战略发展目标的情况。

（二）考核指标单一

在子公司绩效考核体系建立中，存在过于侧重财务指标、指标设置类型过于单一的特点，无法对子公司的内部控制情况与日常的经营状况进行全面真实的反映，也无法对企业所面临的财务风险和经营风险进行体现。从财务指标来看，大部分指标具有短期效应的特点，使经营者仅以当年业绩考虑而忽视企业长远发展，并因此对企业的信息真实性产生影响。如为了完成集团公司下达的考核任务，子公司则可能通过加大商业折扣以及放松商业信用等方式开展活动，虽然通过该方式的应用完成了当年销售任务，但也会因商业信用标准的降低而增加相关的坏账损失风险。除此之外，也存在通过集团策略以外手段对经营业绩进行追求的情况，虽然以此达到了短期的经营业绩，但却因同集团战略目标相背离，而对集团的长远发展造成了损害，甚至存在通过少转成本虚增收入方式虚构利润的情况。当今市场竞争环境复杂性多变，单靠财务指标，无法保证母公司同子公司目标协同一致。这部分情况的存在，使得子公司在忽视长期竞争能力的情况下，过于追求短期目标，无法满足集团战略中增强市场竞争能力的需求。

（三）缺少背景结合

在企业集团运行中，对不同子公司，集团在下达指标时通常具有基本相同的特点，仅在细微处适当调整。在绩效考核中，销售指标和利润指标是经常使用的指标类型，这部分情况的存在，则使得盈利同业绩间具有了较为密切的联系。即当形成较高盈利时，则体现出较好的业绩，相反在盈利较低时，可能忽略企业资源整合、资本运作等内含价值体现。对于该种考核方式来说，并没有对子公司所处的市场定位、经济环境与所属行业等背景进行充分的结合，并因此使考核结果在真实性方面存在不足。

四、工作策略

（一）搭建管理体系

在该项工作中，需要以集团发展战略为基础做好绩效管理体系的搭建。在集团发展中，发展战略是对整个集团发展目标以及使命的具体规划，在具体工作开展中，如仅重视短期经营结果评价，会使被考核者因此形成短视和短期化的行为，由此会对企业集团的未来发展产生不利影响。因此，在具体开展绩效考核工作中，需将集团长期发展战略作为工作导向，保证被考核者能够充分关注集团的发展战略。同时，在具体开展绩效考核工作时，也需要能够充分调控评估战略发展情况，以此对集团的战略目标进行实现。在集团公司开展绩效管理工作中，其体系建设是否科学有效，非常重要的一项内容就是保证企业的发展战略能够同具体绩效管理工作间具有紧密的聯系，且能够通过体系的科学建设对子公司的具体经营活动形成有效的约束以及激励。具体方式，则可以将企业的发展战略目标作为一切的根本，以此为基础对符合子公司发展实际的工作目标进行分解，同时将目标科学的纳入到管理体系中。

（二）设置指标体系

在该项工作中，对于不同类型的企业集团，因自身经营战略、产业特点以及所属阶段差异情况的存在，则使得在选择考核指标方面也具有一定的差异。从全面性角度来看，在具体指标体系制定中，需选择反映财务情况、核心竞争力、企业组织结构以及外部利益相关者等方面的指标。其中，在企业财务指标中，还可以进一步分为企业资本运营状况、发展能力状况、财务效益状况以及偿债能力状况这几个方面。在反映核心竞争力的指标中，则包括创新能力、研究开发能力、现实生产能力以及成果转化能力这几个方面。在企业集团组织结构的指标设置方面，可以从组织边界、科学性、内部协调性以及管理协作这几个方面体现。外部利益相关者指标方面，则可以通过市场占有份额、客户增长率、客户满意度以及客户保持率这几个方面进行体现。在具体工作开展中，并非所有的企业集团都需要从上述几个方面对考核指标进行设定，而需要充分结合集团战略发展目标，进行科学的取舍。

（三）完善指标设置

在该项工作中，需要能够充分结合子公司的运行实际情况做好指标设置的进一步完善。在具体指标设置中，需要保证具有较强的针对性。首先，在考核指标制定中需要能够对差别化原则进行体现，保证指标在设置中能够对不同子公司的特点进行充分的体现，在对不同子公司发展定位有效明确的情况下，充分引导核心竞争力发展方向。其次，对于相同的考核指标，在企业处于不同发展阶段时，也需要具有不同的权重。如企业处于成长阶段时，其重要的发展目标即是在市场中迅速拓展份额，此时同利润指标相比，销售指标更为关键。相反当企业处于成熟阶段时，利润指标则成为了其中的关键指标类型。

五、结束语

近年来，我国的市场经济获得了快速发展，市场环境也在此当中具有了复杂化特点，作为企业集团也在此过程中面临着较大的压力与挑战。子公司作为企业集团的重要部分，如果没有完成绩效目标，则将会对整个企业集团的发展产生严重的影响。在上文中，我们对完善企业集团子公司绩效考核体系进行了一定的研究。在新的市场发展环境中，需要能够对企业集团子公司的绩效考核体系进行科学的完善优化，在以集团战略为导向的基础上，充分做好子公司实际情况的结合，以此为基础对科学合理的绩效考核指标体系进行建立与设置，通过该体系的科学实施，更好的实现企业集团利益发展目标。

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