国有企业混合所有制改革的薪酬激励体系探索

喻菁

（ 上海仪电（集团）有限公司，上海 200233 ）

0 引言

自改革开放以来，我国经济长期处于高增速的发展态势。近年来，随着我国改革开放程度的日益加剧，民营资本、外资资本地不断涌入，垄断机制不断被打破，世界经济格局产生巨大变革。在经济转型的重要变更期，国有企业正担当着中国经济再发展的开拓者和主力军[1]。2015 年，国家提出了深化国有企业混合所有制改革的要求，通过引入非国有资本、建立新型薪酬激励体系，增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，实现国有资产保值增值，进一步推动我国经济保持高质量增长[2]。本文以上海国资旗下的某大型企业集团为例，研究并探索国有企业混合所有制改革的薪酬激励体系。

1 薪酬激励体系对混合所有制改革的意义

1.1 实现国有资本和非公经济的双赢

2013 年，党的十八届三中全会明确了发展混合所有制是深化国企改革的重要方向和目标。当时，国有企业正处于由大向强迈进的关口，企业债务重，资金需求大。而民营企业则正面临有钱没处投的尴尬局面，拓宽投资渠道的呼声很高。为此，中央明确提出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，实施非公团队的业绩承包机制，有利于实现共同发展[3]。

1.2 实现做大做强国有企业的目标

混合所有制改革对职业道德素养高、学习创新能力强、专业管理能力高的人才，通过运用高收入、高目标、高激励的方式，促使其在企业经营发展中发挥主观能动性和潜在爆发力，引导“主动跨前一步”的思维模式，充分体现与企业同命运共存亡的企业家精神，从而成为企业高速发展的助推剂和润滑剂，为做大做强国有企业奠定坚实的基础。

2 现状与问题

2.1 现状

混合所有制企业几乎都设有对赌期，在对赌期内，引入的民营经营团队往往实施低薪酬、高激励的方式，企业薪酬水平普遍偏低，薪资发放普遍不规范，而在激励方式上又偏重于企业经营业绩的对赌，导致了部分混合所有制企业形成“只追求业绩指标达成，不顾及企业全面发展”的经营理念，对赌条款设定刺激企业家为完成对赌目标而追求短期利益，却减少研发等企业长远发展的投入，甚至为完成收入和利润目标采取高风险的扩张。尤其是一些科技型企业，在企业核心竞争力储备、科技研发力量及人力资本的投入上都远低于同行业、同类型企业，从而导致部分混合所有制企业在对赌期结束后，出现了经营业绩指标大幅下滑，企业成本大幅上升，成长动力和活力因子明显缺失的现象。同时，混合所有制企业往往用对赌协议替代了管理，国有股东控股不控权，无法实施有效管理和监督，民营团队虽由董事会聘用，薪酬激励体系的重塑、授权和监管也在董事会层面，但有些混合所有制企业存在公司章程未及时修订，股东会、董事会、监事会职权规定不明、授权体系不完善、制度落实不规范等情况，导致在企业管理中遇到执行力上的过度偏差。

2.2 问题

2.2.1 薪酬激励设计出现认识偏差

混合所有制企业对国有企业原有的薪酬激励体系提出了挑战。由于经营者未把自己真正看成国有企业的领导，民营企业主的身份一直未完全摆脱，还是把企业习惯性地看成是个人的，对国有企业的管理模式、管理制度和管理方法或多或少存在抵制心理。国有企业控股不控权，管理理念上发生重大偏差，管理方式上也发生重大改变，但混合所有制企业归根结底依然是国有控股企业，仍要符合国资监管的要求，虽然在薪酬激励体系上可以实施符合行业特性的创新模式，但也不可丢弃国有企业以往提炼出的丰富经验和优秀做法，从而有效推动混合所有制企业激励与约束相互并存，相互制约，引导企业走上良性发展的轨道。

2.2.2 激励考核目标设定不尽合理

混合所有制企业在实施股权结构改革时就已同步制订了业绩对赌协议，但由于混合所有制改革尚处于探索期，投资企业没有充分评估行业背景、发展水平，文化理念和管理思路，在激励考核体系设计上欠科学性、合理性，考核指标设计上主要是短期效益，且未设定前提条件，而在对赌期结束后的激励机制配套设计又不到位，导致混合所有制普遍出现发展后劲不足的局面。

2.2.3 薪酬激励体系监管不到位

混合所有制企业往往通过企业法人治理结构来进行管理和监督，但部分混合所有制企业的章程制定较为简单，责任权限划分不清楚，如：有的企业联席总经理制度在章程中根本未涉及联席总经理的具体分工，为后续管理留下诸多后遗症；有的企业尚存在党组织作用未写入公司章程的情况；重大会议的会议记录、会议纪要较为简单，以及董事会未定期召开等。还有的企业由于股东、董事之间矛盾，对于股东会、董事会等决策事项未有效履行。部分企业的筹资权、投资权、人事权等都掌握在公司的经营者手中，即内部人手中，形成“内部人控制”现象，国有股东很难对其行为进行有效的监督，股东利益存在被损害的可能[4]。综上原因，导致国有股东对实施混合所有制改革的企业进入宜控未控、宜参未参的尴尬局面。

3 混合所有制薪酬激励体系探索与思考

3.1 源头介入加强投前沟通

国有企业混合所有制改革初期，在进行可行性论证阶段，建议加强对人才队伍结构、人力资本现状、相关市场背景、企业文化理念方面的科学论证；对章程及投资合同参与投前审核，对投资协议、章程、管理制度等必备文件，建立基本模版，强化内容规范，及时建立健全相应混合所有制企业的人力资源管理制度并监督执行，以加强对公司治理的投前管控和有效过度。

3.2 行业对标兼顾长短发展

在薪酬市场化方面，应讲求薪酬策略，充分对标行业标杆企业，确立适合企业发展的薪酬水平，建议高级管理人员的薪酬由董事会与高级管理人员共同协商确定，由董事会或专门的薪酬委员会来决策通过，同时设置合理的短中长相结合的薪酬结构。在薪酬激励方面，鼓励混合所有制企业探索实施各种激励方式，绩效薪酬要与绩效考核指标挂钩，要确定符合适合企业中长期发展的业绩承诺来确保其业绩贡献与企业经济效益挂钩，与企业可持续发展相挂钩。所有的薪酬激励收入均纳入国有企业工资总额管理体系，要符合国资监管要求和工资规范化发放要求，要始终保持工效联动，工资增幅不超过效益增幅的原则，进一步推动混合所有制企业的市场化用人和高效运转的薪酬激励体系，促进混合所有制企业的高质量发展，带动国有企业实现与狼共舞，与狼共进的积极氛围。

3.3 落实监督发挥董监事职能

根据《公司法》的相关规定，公司的董事会人选通常会由各股东提名，对于国有控股股东来说，通常应当利用股权的表决权在董事会中争取简单多数以上的提名权，以确保在董事会层面有较大的话语权。社会资本的经营权通过对高级管理人员的提名权来赋予，但高级管理人员的最终任命仍然由董事会来决策。这是解决“内部人控制”问题的前提。此外，还可以利用外部董事来加强对公司具体经营决策。如：高级管理人员的聘用、薪酬和考核等事项的决策监督。

3.4 模式创新引入长期合伙理论

当前，合伙人制度在企业管理中越来越常见，正在兴起的“长期合伙理论”则是“同股不同权”构架下的理论基础，按照该理论，通过转为普通的投资者，阿里和京东将股东们并不熟悉的业务模式创新交给专业的创新团队，自己专注风险管控和分担，由此实现两者之间的专业化深度分工，提升管理效率；另一方面，这一安排有助于企业完成以短期的对赌协议合约向长期合伙合约的转化，实现“铁打的经理人，铁打的股东”，实现长期合作共赢。将合伙人制度导入国有企业混合所有制改革，让国有和非国有股东方之间混合时，引入战略投资者，实现股东之间的牵制和竞争关系，建立一种自主纠错机制，有效避免一方股东揽权、滥权和决策失误，同时可以形成对经理人的制约，避免内部人控制问题的频出。

4 结语

实践表明，国有企业新一轮混改，通过引入战略投资者来解决目前面临的种种问题，如果能够从管企业转变为管资本，实现经理人职业化与分担风险社会化的深度专业分工，来提升管理效率。如果能够从国资投资运营实体与其他战略投资者之间形成长期的合伙合约，实现合作共赢，可以解决传统混合所有制企业并购重组后的一些痛点问题，通过鞭策职业经理人和优秀的企业核心骨干像“股东一样思考”，将组织目标与个人目标无缝融合，将相互利益有效捆绑，通过员工持股计划在混改中建立利益共享、风险共担的机制，那么，这将为国有企业新一轮混合所有制改革的薪酬激励体系另辟蹊径，形成质的飞跃，为国有企业转型升级提供切实保障。