财务共享与集团经营的差异化发展战略

王君

财务共享建设如何与集团财经管理差异化发展，如何利用财务共享达到企业经营的补充支撑作用，在集团内部的会计核算、成本管控、内控审计、数据分析和商业价值提升等方面体现资源和规模优势，以模块化的组建和搭配，适应集团差异化管理的需要，构建财务共享“云”服务体系。

隨着集团区域型财务共享业务的建设，为了不断强化基础会计核算业务职能，突出会计集中核算中心的作用，实现与企业现有的经营管理链条差异化发展。并且逐步围绕集团内经营管理流程优化、信息云建设、数据服务和风控评价等方向摸索，形成更规范、更灵活、更完整、更可控的财务共享运营管理体系。

财务共享业务运营发展方向

集团基础事务性核算主体业务

随着共享业务运营的日趋成熟，由共享财务全面接替集团核算基础业务，对各业务费用和经费、投资进行财务审核把关，虽然无法与集团各分散财务原有的财务管理模式和人员配置情况匹配，但共享可以充分发挥数据集中处理的信息化和智能化的优势。尤其是在标准化、自动化、智能化服务方面，积极运用资源集中的优势成果，为财务共享差异化服务开发应用打好了坚实基础。

在面对集团内部的大批量相同或相似场景业务处理时，一方面大力推动重复业务的标准化梳理分类，另一方面就是利用自动化、智能化技术解决重复业务的实时处理。随着RPA机器人开发应用、OCR影像识别功能、电子发票处理功能等一系列自动化功能提升。集团经营重点从基础性核算业务的移交，逐渐贴近自身发展的转型迫切愿望，打磨共享服务品牌和产品，不断探索共享服务范围带来了新的挑战和机遇。

标准化流程化智能化革新

财务共享的实施初期，还停留在集团内各区域公司的业务处理，处于加强会计核算中心的作用的初始阶段。制约发展的矛盾体现在：业务处理质量效率和运营能力水平的不对称，对集团经营的管控支撑缺位，造成与集团经营的职责定位不清。面对各区域公司聚集效应明显的巨量业务、个性化的业务处理逻辑以及独特的管理要求，推动规范业务的标准化验证和改造势在必行。

通过业务标准化的梳理验证，才能总结出各区域公司、各业务线条的业务场景规范，尤其对操作规范、附件规范，涉及共享内部的流程和职责处理规范等。也只有通过标准化的规范和统一，才能完成业务处理的自动化和流程化改造，把更多的资源投入到端的融合、业务合规性检查、风险管理防控等方面工作中，为发挥好业务处理中心的提供重要支撑作用。

运营管理水平提升

业务运营指标是关系财务共享重要经营绩效指标，是财务共享赖以生存的生命线，财务共享内部的优化管理架构和提升内部管理效能是极为重要的一方面。财务共享模块化的业务划分，无法有效适应各分子公司相对完整业务线条和处理流程。一是造成各公司财经管理专员面对财务共享多部门发起业务的现实情况，疲于追踪一个业务在多个部门业务流转进度。二是因财务共享部分职责交叉重叠，或“业务真空”，造成业务流转周期长，企业追踪难度大。

同时，财务共享的财务专员在业务知识、专业能力能否跟上业务发展的需求。容易造成业务经营推一推、动一动，不推不主动地依赖思想，对服务管理更多的是把控业务处理过程中的过程管理，从业务发起前端和业务处理完毕的后端缺乏有效风险管理手段，在发挥数据共享中心和流程创新中心塑造中缺少支撑着力点。

强化经营管理的需求和动力

重构业务管理模型

在实施财务共享后，集团经营面临的最大挑战就是如何推动自身财务管理转型，完成财务管理向价值引领目标的转变。做好集团经营管理架构模型转变的前提条件，必然要求集团经营把人员、精力和资源有机整合为新型、开放型、互融可控的业务管理模型。

一方面，需要财务共享，配合做好基础交易性核算业务处理，这也是各分子区域公司对业务处理的合规性、规范性、完备性的审核和把控手段。财务共享必须充分参与到集团经营业务管理的前端，真正让集团经营从基础业务中释放出更高管理效能。

另一方面，财务共享与各分子公司经营管理环境脱离，对业务端要求无法全面了解。区域公司、专业化公司的个性化管理需求短期内无法统一，集团经营仍需要投入大量的资源用在协调业务端和共享端的沟通处理中，对构建业务管理模型和体系的需求和现实环境差距较大。

增强端到端业财融合黏性

在财务转型的大背景下，经营部门在业务端和共享端这一前一后的 “端对端”连接中缺乏黏性。向前端延伸方面，经营部门势必需要投入更多精力转向业务端，积极推进“业财融合”，需要适时考虑在业务端派设“财经专员”，从业务源头为公司成本核算、生产经营、价值链管理等多方面的提供更多的资讯信息，利用资源优势，为公司价值提升方面汇聚智能。

向后端延伸方面，集团经营和共享财务在业务配合和资源融合中缺乏有效抓手，没有形成财务前中后的管理体系优势。尤其在职责定位和业务范围划分方面，存在定位缺失或叠加重复的误区，对业务链条的全生命周期管理，在财务管控融合的契合度不高。

突破价值管理瓶颈

围绕管理模型重构和升级，集团经营与财务共享面对的形势和要求各有侧重，集团经营关注如何发挥经营财务在公司经营绩效的观察员和监督员作用，如何做好价值提升和内部管理的有效融合，如何围绕公司经营发展新领域、新经济、新方向锻炼和培养财经人员队伍。共享财务则需重点关注如何突出业务运维、智库支撑和风险管控的支撑作用，关注如何在数字化转型的道路上勇于先行先试，关注如何在推动公司内部治理和外部市场拓展的平稳衔接。

集团财务的转型无论是业务流程的创新、组织架构的变革、全业务链价值管理还是人才队伍的适应和调整，需要财务共享的主动介入和深度融合，紧紧围绕公司经营发展的高端业务需求，尤其是面对“端到端”的业务连接，以更加多变和更加灵活地组织运行方式和业务服务方式，服务公司价值管理的需求。

差异化发展战略导图

面对财务共享自身发展的现实需要，怎样发挥对企业财务端和业务端灵活地吸合对接作用，以差异化发展战略更灵活的介入方式融合到公司经营管理中，不断提升共享服务价值。

围绕经营业务的内部流程再造

为打造业财融合、职责清晰、流程完备的全景经营管理价值链，势必需要财务共享围绕经营环境的灵活业务场景，在消除内部部门壁垒，打通财财融合通道方面下功夫。一是逐步完成自身业务流程再造，打破财务共享机构职责的硬性框架约束，推动各部门业务职责优化调整，搭建与经营流程相匹配业务处理流程。二是组建项目制运作的专题研究团队，针对企业新业务新场景以及企业的分立和合并等重点工作，由灵活组建的研究团队承接专题课题研究，为企业提供方案策划和落地实施的一体化运维服务。

构建全面风险管理体系

作为高效运行的业务处理中心，要将工作重心逐渐调整到服务战略财务加强价值管理和战略把控上来，通过搭建风险管理平台，探索风险管理新模式，有效地防范和化解重大风险。首先，能够树立全面风险管理意识，能够清醒地认识到面临的内部、外部几类风险，风险防控的意识和思想不能松懈。其次，关注高风险和重点领域业务，财务共享作为集团战略的执行者，要利用好数据、系统、资源和人力优势，担负起风险管理过程落实和执行责任。

数据价值深度挖掘和探索应用

数字经济催生新业态和新需求，数据价值管理日益重要。以往累积的大量无序数据分散沉淀在企业，缺乏共享互通、收集加工，横向的收集和整理并不能代替纵向的深入挖掘。财务共享以校企合作、企企合作的方式，组建大数据实验室，以自主研究和合作研究并行的方式开展课题研究。以筛查数据分析和对标管理为基础，面向集团、各事业部和区域公司等不同层级建立数据分析和对标管理模型。把现有的业务数据转化为财务数据、经营数据和管理数据，串联出完整的数据价值管理链条，为战略财务提供决策支撑和支持，发挥数据共享中心的基点作用。

（中国石化共享服务公司南京分公司）