用超级人力资源计划打造铁

施炜

人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动。

大部分中国企业技术薄弱、资金不足。在决定业绩增长的资源中，只有人力资源是我们的优势。改革开放以来，主要依靠劳动投入和劳动积累，我国一批优秀企业从无到有、从小到大、从弱到强，成为全国乃至全球的头部企业。在劳动密集型行业，我国年轻、勤劳、主要来自农村的众多产业工人，是产品和服务比较优势的来源。

在技术密集型行业，我国大量受过高等教育的、年轻的知识工作者，是实现技术追赶、积累技术基础的主要力量。华为通信管道产品，在全球市场一直具有性价比优势，而背后最主要的支撑因素是高素质、高性价比的人力资源。

顾客价值的大小很大程度上取决于劳动密度的大小，顾客价值增量主要来源于劳动密度的增量。因此，我国企业应树立这样的理念：劳动的主体一劳动者（人力资源），是企业最核心、最重要的战略性资源，人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动。

内生人力资源开发模式

我国的优秀企业，如华为、美的、汇川技术等，其人力资源开发，有一个共同的特点和经验，是招录、培养、使用学生兵（大学毕业生及大学毕业不久的年轻人;有些企业把学生兵称作管培生）。可以简称为学生兵模式。这和国外一些著名企业的做法形成显著的差异。谷歌、奈飞等企业的用人标准是“创意精英”或“成年人”。

从人力资源开发、管理角度看，学生兵有哪些优点呢？

第一，起薪比较低。比如企业招一个“大鱼”——资深职业经理人，年薪可能要200万元，用这个钱能招10个年薪20万.元的博士生。对很多企业来说，这个人力资源的胜价比是很明显的。

第二，素质有保证。高考制度是有效的，通过高考，至少学生的智商、认知能力经过了筛选——情商不好说。从我们某些企业干部评价的结果看，在认知逻辑这一方面，没上过大学的分数大都较低。这说明缺乏高等教育造成的认知局限，对一般人来说，在工作过程中是难以弥补的。

第三，易于接受企业文化。总的来说，大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，好比一张白纸可以画出美丽的图画;同时对企业的感情较深——有点像初恋。

第四，适用领域宽阔。进入企业之后，可以多工作频道转换。企业从外面招录一个50岁左右的人，他的能力基本上已经固化了，很难再转换专业。而学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域很宽广，有进一步培养、塑造的弹性空间。

第五，学生兵中间有隐性的“大鱼”。即未来的企业栋梁人才。这是学生兵最主要的价值。他们并不知道自己是“大鱼”，因为刚走出学校大门的学生对自己往往缺乏认知。得到未来“大鱼”的企业，就获得了未来成长的保证。

学生兵也有明显的缺陷。主要问题是：

首先，学生兵流失率通常较高。有一家上市公司做人才盘点，发现5年前招来的大学毕业生，到目前已经流失了85%。这个数据告诉我们，实际上企业为学生兵付出的总代价并不低。虽然有这么大的流失率，但这家企业堪以告慰的是，留下的那15%全部都成了经理以上的干部，有的当了总监，成了企业的中坚力量。由此看来，企业像一个无形的筛子，把学生兵中有用的人才筛出来了。

其次，企业需帮助学生兵实现社会化。这是一个艰难的过程，也是一个难题。在应试教育背景下，很多学生从小到大两耳不闻窗外事，一心只读考试书。在大学毕业、硕士甚至博士研究生毕业的时候，他们的社会化其实还远远没有完成。社会化包括认知自我、认知他人、认知社会，与社会和谐相处;在工作和生活中确定自己的角色，发现自身对于社会的价值等。

學生兵模式是内生的、半市场化的人力资源开发模式。与之相比，外部市场化模式有明显的优点：首先是人才获取的效率高。今天去招聘，可能明天人就来了。其次人才的适用效率高，合适的人一来，马上就可以工作。但它的缺点也是明显的，主要表现在信息不对称、期望差距和价值观磨合这几个方面。学生兵培养解决方案

一些民营企业借鉴华为、美的等企业的人才开发经验，开始招收学生兵。但大学生招进来之后，流失严重（一批批进来，一批批出去，几番下来，企业领导人一点信心都没有了）;即使留下来的，也未成为担当重大、重要责任的栋梁之才。学生兵的培养（包括使用）是一个系统工程，需要形成整体性、长期性的解决方案。欲将学生兵打造成铁军，需设置多种组织机制：

上图中，绩效机制是目标责任机制;分配机制是评价和利益分配机制;使用机制是选拔、任用机制。这3种机制属于组织中的动力机制。培养机制是训练、开发机制;文化机制是组织的导向、规则和氛围等;领导风格是指影响学生兵成长的领导者行为特征。这3种机制属于组织中的赋能机制。动力机制和赋能机制构成了学生兵成长的必要条件和充分条件。

下面，我们对企业如何培养学生兵，提几条具体建议：

首先，根据企业战略，制定合理的大学生（包括刚刚毕业两三年的毕业生）招录计划。不要搞大呼隆;要循序渐进，不断积累经验，根据需要逐渐扩大数量;同时，制定精准的校招策略：选择哪些学校、哪些专业，采取什么方式接触学生，如何做好推广沟通，如何与校方形成伙伴关系……尤其注意在学校选择上不好高骛远（别动不动就是清华北大），而是根据企业实际情况确定合适的选项。

其次，建立学生兵素质模型，从严把关，挖掘真正高潜力人才。大学生群体比较特殊，内部素质差异较大——一方面是因为现行高考制度难以粒度较小地分辨学生素质，另一方面是因为大部分学校的学生比较容易毕业，且学习成绩不能完全证明素质和潜力。

在此情形下，务必找到有效的途径和方法，把大学生中的优秀者辨别出来。可以“前置”融入大学生毕业前的学习研修活动（在学校里开设相关课程，与学校联合开展研究及实验活动），可以在大学设立一些奖励项目，可以设计多种真实的场景和情境（如一些集体劳动及游戏活动），观察置身于其中的大学生的表现……尤其要注意选择在成就导向、责任意识、学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生;他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者。

再次，规划学生兵的职业生涯，制定较长时段的训练开发计划。大学生进入企业之后经过一段时间的实习，基本上可以确定他们未来的成长跑道;但由于年轻人可塑性强，需保持一定的弹性。按照5-10年的时间长度，确定其能力发展的阶梯;在此基础上安排不同能力阶梯的开发训练计划。

以管理序列为例，第一阶段（通常入职3年以内），以胜任本职工作为目标，训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养（去除大学生身上常见的娇懒现象）、人际关系改进、工作技能掌握为主，这里包含着使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。

第二阶段（通常入职3～5年），以能够带领小团队（小组）完成小模块工作任务为目标，给任务、压担子，以项目机制（培养对象担任项目负责人，具有清晰的项目任务目标和一定的权力），使大学生在实践中成长。这一阶段，需注重过程辅导和赋能。

第三阶段（通常入职6～10年），以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务（若干小模块组合连接起来）为目标，可提拔部分成长较快的大学生，安排他们担任具有挑戰性的管理职务，使他们承担较大责任并获得相关的权力，“在战争中学会战争”。这一阶段，上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的开发方式。

以上3个阶段总时长以及各阶段的时间划分，各企业可根据自身的行业属性、业务特点、成长阶段、增长目标、能力基础和人员现状等确定。每个阶段递进到下一阶段，都是一次人才的筛选，也就是说，并非所有的大学生都进入下一阶段;当3个阶段结束后，大学生开发就告一段落。他们中间的一部分人已成为企业的骨干和中坚力量，未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。

核心人才的开发

随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才（高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等）在组织中的地位越来越高;企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。在芯片加工领域，韩国、中国大陆、中国台湾地区相关企业围绕核心技术人才的竞争，可以说是惊心动魄。

目前，关于企业人才开发，有一种说法是“不求所有，但求所用”。这种策略对于普通人才或许是适合的，但对于核心人才肯定是失效的。资产专用性是制度经济学中的一个重要概念。核心人才属于专用性资产。其培育、增值需要较长时间;同时其适用性被限制在一定的专业范围之内。他们主要分布于同业为数不多的领先企业中。参与核心人才争夺的企业，一方面需防止内部培养起来的核心人才流失，另—方面需精准猎取。

令人遗憾的是，一些民营企业花了很大代价从行业内外引进了一些核心人才，但实际使用效果并不理想，甚至与预期相距甚远。由于核心人才往往处于企业较高职位层级，他们的工作绩效对企业整体绩效影响很大。有的企业高层的磨合、调试花了很长时间，但还是没有形成核心团队，轻则错失转型发展的机会，重则危及企业的生存。怎么办？在此提出几点经验性建议：

第一，需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，主要解决什么问题，事先有清晰的安排。不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞、海阔凭鱼跃的平台，你们就自主、自由地干吧！

第二，有些天才型核心人才，只能通过收购兼并其所在企业的方式获取。而对于企业内部极少数具有企业家能力的创业人才，可提供合作创业机制。

第三，调整对核心人才的期望，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托规范、专业的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，专业长处受到抑制，无法取得良好的绩效。

第四，根据企业战略明确对核心人才的要求，建立评价标准。在标准明晰、期望合理的基础上，对拟引进核心人才的能力（尤其是实战能力）进行细致、准确的评估;一时得不出结论的，先用双方退出成本较低的方式（如顾问、合作研究、项目参与等）磨合一段时间——先试婚，再结婚。

第五，为核心人才创造业绩提供支持，构建赋能机制。例如，为他们配置对接团队及助理人员，提供相对规范的流程平台，承诺目标完成所需的资源投入，等等。

第六，企业创始人从自己做起，改变核心人才不认可、不接受、难以融入的、高度个性化的习惯，减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖（如沉迷于个体过往的经验中）。

第七，坚守诚信理念，向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。同时按照合法合理原则妥善处理双方矛盾。

编辑：周春林