企业需要做好这五项管理工作

□陈春花

企业管理要做好五项内容，包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。

这五项内容是一个递增的关系， 要求企业依次实现这些管理内容。换句话说，第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱， 也不能够只做一个而忽略其他。

一个好的企业管理， 是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。 一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起， 这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部， 都认为计划是一组数据， 是一个考核指标的指导文本。没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容。 计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。

计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态， 这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。 计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。 目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验； 第三， 使目标清晰。

资源是计划管理的对象。 计划管理事实上是管理资源， 而不是管理目标。从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动， 所以我自己给计划下了一个定义——计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动。也就是说，当我们讨论计划的时候， 就是讨论怎么能够为目标配上资源。

目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果， 也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准： 当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么做白日梦。

所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标， 我只关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候， 我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳。

二、流程管理：解决人与事是否匹配的问题

如果流程管理做得比较有效，其实就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都热衷于流程，因为解决企业效率的问题， 流程是关键。 但是有很多人可能把流程看成审批权， 而不是把它看成做成一件事情必须要做的分工。 而我们在内部管理当中， 最怕的其实是人浮于事， 人浮于事其实就是通过流程来界定。

如果你的流程清楚地界定有八件事情，我们定了八个主流程，所有的人都在主流程上， 就不存在人浮于事了。 如果我们没有把公司最重要的事情界定下来， 导致所有人都在里面乱做， 这个时候人浮于事就会非常普遍。

中国的很多企业的流程管理总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理得很好的中国企业，如海尔、华为、联想。

归结起来， 流程管理还是能够做得到。 实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯； 二是培养系统思维习惯； 三是形成绩效导向的企业文化。

（一）打破职能习惯

职能导向侧重于对职能管理和控制， 关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制， 部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准， 这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的， 这就大幅加重了主管领导的工作量。 又由于标准不确定， 导致整体工作效率大幅降低——因此我们必须打破职能的习惯。

（二）培养系统思维习惯

流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合， 对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分， 是一个流程的节点， 它的完成必须满足整个流程的时间要求， 时间是整个流程中最重要的标准之一。

（三）形成绩效导向的企业文化

在流程的前提下， 时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题， 而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置， 我们必须学会系统思维， 形成绩效导向的企业文化。

人人都有一个市场， 人人都面对一个市场， 实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效， 重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式， 这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。

通过让员工理解的概念， 激励每个员工参与流程再造， 重视员工的建议等等， 来完成这个艰巨的管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式， 这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

三、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

组织管理做得比较有效， 就是让有权力的人必须负责， 负责的人必须有权。 让权力与责任处于平衡状态是组织管理要解决的问题。 数字化时代让组织本身的功能角色，以及组织的发展路径， 都有了巨大的调整。因此，我们在组织的管理当中， 至少有三个最重要的关键词需要你去理解它。第一个是赋能，第二个是共生，第三个是协同。

（一）赋能

今天有两种情形出现， 第一种情形是外部的变化是非常动态的。企业的经营和发展需要有能力不断地因应变化去做对应的调整。 因此我们不能够只做管控， 而要讨论用赋能的概念。

第二种情形， 今天有非常多的强个体，非常有创造力，他们自己能够去展示自己的才华。 组织必须真正给他们去做赋能， 才能发挥这些强个体的作用。否则，这些优秀的员工就会流失。

（二）共生

数字化时代， 我们会发现任何一个企业都不能够独立创造价值，必须能够跟更多的组织、 更多的系统，甚至跟整个外部环境去做共生，去找到自己的新的成长空间， 甚至能够真正让它发展起来。 这种真正的成长空间和真正的发展， 需要组织有能力去跟不同的组织和不同的成员去做共生， 而不是我们所说的竞争关系。

（三）协同

互联网技术和数字技术对组织管理来讲， 会带来三个最根本的变化。 第一个根本的变化是效率不再来源于分工，其实来源于协同。第二个根本的变化是在整个绩效当中，最核心的是激励创新， 而不是简单的绩效考核。 第三个根本的变化是创立一个全新的文化——互为主体、共创共生。

如果这是数字化时代或者互联网时代给组织带来的三个最根本的变化， 那这些变化背后的逻辑就是协同的效率。赋能、共生、协同，这三个关键词需要每个企业的管理者做出自己组织管理习惯的调整， 需要自己能够与组织共同成长。 当你真正地成长起来， 让组织具有赋能的能力， 具有跟更多的成员共生的能力， 具有跟其他的成员协同效率的能力，我相信在未来的发展当中，一定能够找到属于你的价值， 并获得持续的成长。

四、战略管理：解决企业核心能力的问题

数字化时代， 企业核心竞争力不在于满足需求， 而在于能不能够为顾客价值创造需求。 很多需求是被创造出来的， 甚至顾客都不懂这个需求， 这也是为什么我希望大家都能够融入技术当中的原因。

今天的战略核心， 不是你满足谁，而是如何创造需求，给顾客更大的价值。 当你能创造顾客价值的时候，其实你就没有对手了。你要记住你今天是没有对手的， 必须要问自己和谁在一起才能创造新东西？ 你应该有合作者，我称之为共生逻辑，依靠共生，你才会有新的空间。如果你还是采取对手逻辑， 把同行当成对手， 那么你需要尽快改变。 通俗讲，定战略时，需要回答三个问题：你想做什么，你能做什么，你可以做什么。

在工业时代，如果用竞争逻辑，你想做什么就是你的初心和梦想，你能做什么就是你拥有的资源和能力， 你可以做什么就是你对自己在这个产业当中定位的理解， 以及对产业规律的把握。

数字化时代， 你想做什么可以赋新，只要能够重新定义它，这个事情就可以想。 你能做什么不取决于你有什么资源和能力， 而是取决于你跟谁连接。 你可以做什么也不太受限制，因为可以跨界。虽然今天经济环境和经济增长方式发生了调整，给很多企业带来挑战，但是对于单一企业来讲，发展机会变多了，因为完全可以重新定义，不断联接，跨界寻求新空间。

面对今天遇到的巨大挑战，需要坚持顾客主义和长期主义， 因为在数字化时代， 顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙， 长期主义可以帮助我们在不确定中获得定力。 当我们能够坦然接受未来挑战， 愿意理解外部世界， 并拥有内在力量的时候，结果一定是美好的。

五、 文化管理： 解决企业持续经营的问题

一个有作为的企业家，会提出、实践和塑造企业文化， 使得企业上下产生一种认同感， 提炼出一种共同的价值观。这样的企业家，无时无刻不在思考这样一些问题： 企业生存和发展的目的是什么？ 最终奋斗目标是什么？产品如何被人们接受？如何制造出最好的、 最有竞争力的产品？ 怎样把最好的人才集中到公司，又能充分地调动积极性？这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。

随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测， 中国人开始对财富有了戒心， 人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别， 单凭财富并不能成为这个社会的栋梁， 企业领袖终于成为人们关注的焦点。 而企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化之根源， 是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否。 企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。

从管理方式的角度 （定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程： 人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力 （企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力 （企业文化）→最终形成的社会个性魅力 （竞争性文化）。

用知识的眼光看企业， 企业组织就是一个对知识进行整合的结构。随着知识经济的发展，企业文化成为一种力量， 对企业兴衰发挥着越来越重要、甚至是关键性的作用。世界500 强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新，实际上是企业创新而独到的文化。

知识革命时代， 为了增强企业的创新能力， 学习型组织的建立成为创新文化的关键因素。 一流企业大多以学习型组织为样本， 强调组织持续创新和改进， 选定一种持续改进的意识推广模式， 与企业的战略发展和文化高度一致。

中国企业在过去40 年的时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化。 随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈， 中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型， 这其中必然还有相当长的路要走。 所以企业文化建设是一条漫长的路， 这条路伴随着企业持续成长的脚步。

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理， 不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做， 那样会适得其反。