教育信息化2.0背景下电大教务管理的优化与创新研究——基于人力资源管理的“三支柱模式”

郭淑贞 程方昭

（福建广播电视大学，福建福州，350013）

近年来，“互联网+教育”引起了社会广泛关切和政府高度重视。2018年4月，教育部印发的《教育信息化2.0行动计划》指出“必须聚焦新时代对人才培养的新需求，将教育信息化作为教育系统性变革的内生变量，推动教育理念更新、模式变革、体系重构”。[1]教育信息化的不断渗透和发展对广播电视大学的可持续发展和教学教育改革提出了新要求。教务管理贯穿教学教育的全过程，是提升教学教育质量不可缺少的重要组成部分，其优劣对教育信息化2.0背景下的电大转型发展具有十分重要的意义。电大作为一个建立了覆盖全国城乡、通过分级办学、分级管理、协同运作的办学系统，研究在新形势下如何通过有效的组织管理实现转型发展，使教务管理更加“科学化、精细化、智能化”，是电大教务工作者急需思考并解决的重要问题。

一、开放和远程教育生态系统改变，电大教务管理呈现新特性

1978年5月，教育部下发《关于电化教育工作的初步规划（讨论稿）》，为中国电化教育事业的重新起步和发展奠定了基调。改革开放40年来，我国教育信息化呈现出战略规划日益科学化和精准化，教育信息化逐渐纳入法制化、标准化等特点，教育信息化引领着教育改革与发展，[2]也推动着教育理念、教育形态、教育模式以及教育体系的变革与重构。[3]在此背景下，电大主营的开放和远程教育生态系统也面临着改变。从1999年教育部批准普通高校开展网络高等学历教育试点起，[4]普通高校开始利用其学术影响力大规模发展远程教育，这对电大发展产生了极大地挑战（见图1）。2013年起，MOOC在我国盛行及MOOC引领下教育的开放度不断扩大的社会现状，深刻地改变着电大多年来形成的以学历教育为主的开放和远程生态系统。电大教务管理也面临着新的机遇和挑战，呈现出新特性。

图1 网院、成教、电大近年招生数据[5]

（一）信息化

国家开放大学的“十二五”建设期间，学校探索形成了“云、路、端”三位一体的教育信息化建设总思路，并提出在“十三五”期间，要全面推进“互联网+”大学建设。教务管理信息化的改变关键在于“化”。即通过信息技术对教务管理的流程再造和结构重组，变革传统的层级式管理模式，将招生、教学、学籍、考试等各个环节系统化再造，学生信息流畅通、高效、准确运转，逐步实现教务管理自动化、规范化、科学化。此外，还包括通过对教务大数据的捕捉、聚合、运用，提供具有针对性的教务管理服务。

（二）多样化

电大教务管理的多样化，体现在办学类型、服务需求、人才培养路径以及管理方式和手段的多样化。2012年6月，教育部关于同意建立国家开放大学的批复中明确提出，“国家开放大学坚持非学历继续教育和学历继续教育并举”。转型发展的电大面临着办学类型更加多元化的现状，包括开放教育、社会教育、老年教育、社会培训、专项培训，有些学校还包括全日制高职等。占主要位置的开放教育不仅在层次上、在培养对象上也呈现出多元化。这些都导致学生对教务管理需求多样化。

（三）支持服务需求迫切化

电大远程开放教育下师生分离的教学状态迫切需要解决在异步教学交互中缺乏师生互动，学生缺乏归属感；学生工作矛盾突出，集中辅导展开困难；自学学习对学生要求高，学生难以获得有针对性的教学辅导，教学质量保障难度大；学生来源多元，学习过程监控不足等问题。教育信息化2.0背景下，电大教务管理要积极回应上述需求，给予学生更贴切、更周到的支持服务。同时还要学会主动培育、引导和创新学习需求，在社会人群和用人单位中去刺激、激励学习需求。

二、教育信息化2.0背景下，电大教务管理的现状及问题

一般认为电大系统的各级教务管理人员按照开放教育的相关要求，在“统筹规划，分级办学，分级管理”办学系统中，为适应学生个体化的需要，运用各种必要的管理手段，协调招生、教务、考务、学籍等有关部门的职能划分及相互协作过程、方式和规范，具有引领性、系统性、多样性和规律性、政策性等特点。从电大转型发展路径看，教务管理的价值创造力升级是教育信息化2.0背景下电大转型发展的基石。第一，转型发展中的电大顶层设计和决策中需要教务管理的支撑。教育信息化2.0背景下的电大更加强调“开放性”和“融合发展”，这需要能主动适应社会和从业者需求的专业设置和教学项目，需要能提供个性化考试服务和人性化学籍管理，需要完善“弹性教育管理”和“学分积累与转换”制度。第二，内部流程的再造需要教务管理的先头推进。凭借教务业务的系统性更全面地把握教育信息化2.0下的新需求和新痛点，提高系统效率；教务管理本身业务流程的改善和再造，对减少业务冲突、提高全系统的活力和效力有突出作用。第三，人才培养模式的不断创新发展需要教务管理的支持。一方面，人才培养模式的创新来源于教务管理的自发改革，另一方面，人才培养模式的创新需要教务管理的贯彻和执行。第四，在探索和普及上需要强有力的教务系统的助推。在服务学习型社会和终身教育中，电大需要建设更为开放、协作、共享、便利的教务管理平台。

电大教务管理经过二十多年的发展，逐步形成了一套行之有效的管理模式，但从组织管理视角看，其更多为传统组织结构下的“被管理”，而不是能适应新时代的“自管理”，加之该管理模式在全国庞大的电大系统内运行，面临新挑战时，难免出现“船大难掉头”的困境。

（一）职能型的组织结构影响系统转型发展

从全国电大系统的运行“框架”看，电大实施条块双重管理（既按职能管理又按属地管理），分级办学、分级管理中形成不同职能的“分工”与“协作”。在此结构下，科室间的配合和协作决定其运行效率。加上分工的细化和系统的多层次性，管理的“内耗”不断产生。首先，单个职能科室无法独立运行，遇到问题时，必须通过管理制度强制分配才能解决，严重影响效率。其次，因为层级分工，易导致省级与基层电大的工作人员缺乏自主性和积极性，且信息层层下传过程中容易失真或者错漏。最后，条块管理中，两种管理系统的联系和协调不足，甚至有一些地方政府为了资源整合，将电大与职教中心、教师进修学校等合并，实行“一套班子、多块牌子”运作，[6]致使一些地方对开放教育不够重视，也导致教务管理人员要在不同的业务模式中来回切换，严重影响其工作积极性和效率。

（二）以“职位”为管理基础理念与网络业务模式的冲突

以“职位”为管理基础的教务管理，在职位设置、职位分析和评价上，存在对教务管理不重视，对教务岗位的职业成长阶梯激励性不足，并存在一定程度的“人岗不匹配”。更多地将教务工作认定为事务性工作，未将涉及学校战略发展和创新的工作和评价列入教务管理岗位；缺乏对教务管理人员的培养和选拔；人员安排上，数据处理、计算机应用能力的人员缺乏。而电大教务管理的各项业务从招生、教学计划、选课、考试、教学评估、毕业审核等则呈现出环环相扣、相互交织的网络状模式，且对教务管理岗位从业人员的专业性、稳定性、连续性等有较高要求。现有的管理基础理念在现有业务模式前表现出极大不适应。

（三）刻板化的管理制度无法适应多元化、个性化需求

目前电大的教务管理制度，刚性有余，柔性不足。[7]2012年，国家开放大学揭牌时，强调要为社会成员提供更加灵活、便捷、公平、开放的学习方式和多层次、多样化的教育服务。时至今日，国家开放大学作为电大系统的顶层设计者，除了执行国家相关法律法规的要求，并未建立起与开放大学定位相一致的教务管理制度。各个部门从各自职能出发形成零散的制度或通知，使得现有教务管理缺乏科学性、规范性、严谨性。同时，现有制度刻板化地沿袭了原有制度，限制性设定多、引导性规范少，与学生多元化、个性化的学习需求存在矛盾。

（四）教务系统的功能缺陷明显阻碍教育信息化运用与提升

教务系统的功能缺陷表现为：（1）教务管理系统规划设计不够科学合理，总部、分部、学院多级平台，招生、学习、教务、考务分立，系统间学生数据未联通，对接存在问题，加重各级教务管理人员的工作量，严重影响效率。（2）学生需求功能缺失。功能齐全的教务系统应能满足学生从入学、选课、学习、成绩查询、学费收缴等需求，目前，电大运用频率较高的CPS教务管理系统，并没相应的学生服务功能。（3）缺乏必要的教务管理辅助软件，特别是智能化数据检索。

三、教育信息化2.0背景下，电大教务管理的“三支柱模式”

教育信息化2.0背景下，电大教务管理亟需转型发展的现状与人力资源管理从“支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力”的战略转型具有相似的底层管理困境和管理目标，因此管理过程中可以借鉴“三支柱模式”，即人力资源管理的3种角色定位：HR BP（Business Partner）、HR COE（Center of Expertise）、HR SSC（Shared Service Center）。

（一）电大教务管理的“三支柱模式”

教育信息化2.0背景下，电大的教务管理应从专业导向向业务导向发展，由传统注重专业分工向注重业务部门（办学部门/学院）的需求、注重学生和社会需求发展方向转变；从事务型教务到战略型教务转变，从跟随型教务向创新型、导向型教务转变；从职能型教务向合作型教务转变，强调教务与办学项目的伙伴合作。具体来说，建议建立起教务管理的共享服务中心、教务管理业务合作伙伴、教务管理专家组成的“三支柱模式”。

1 .教务管理共享服务中心

共享服务中心将电大各业务单元所有与教务管理有关的基础性行政工作统一归口。将业务集成化，针对学习者的学籍注册、课程和考试注册、缴费、学习和实践行为记录、毕业办证等实行一站式服务，同时随时给予学习者自我学习管理的提示和富于人文关怀的引导，创设周到而温馨的教务支持服务。

图2 电大教务管理“三支柱模式”[8]

2 .教务管理业务合作伙伴

业务合作伙伴不是具体部门名称，而是角色定位。该角色是教务内部与各办学项目沟通的桥梁。因此，既要熟悉教务业务，也要了解办学项目的业务需求，帮助各个项目更好服务学生，处理其日常出现的较为简单的教务问题。业务合作伙伴能利用自身的教务管理经验和能力发现项目开展中存在的问题，提出并整理发现的问题交给专家，采用专业和有效的方法更好地解决问题或设计更合理的工作 流程。

3 .教务管理专家

主要职责是为项目提供教务管理的专业咨询。包括教学计划、人才培养模式、教学过程监控与支持等专业性较强的工作，同时帮助业务伙伴解决遇到的教务管理难题，从专业角度协助电大制定和完善教务的各项管理规定，指导共享服务中心开展服务活动等。专家相当于教务管理的“智囊团”。

（二）“三支柱模式”的实现路径

1 .“三支柱模式”的设置建议

共享服务中心由国家开放大学统一设立，考虑电大系统办学的特点，按照区域建立分中心，负责区域内的教务管理服务。每个分部至少配备一名教务管理合作伙伴，作为与教务部门与业务部门的接口，协助所属办学项目开展好教务工作。考虑到办学实际，需对合作伙伴做出明确定位。教务管理专家的成员建议由总部教务管理专家和分部长期从事教务管理和研究的专业人员担任，为了能及时捕捉社会需求，专家中，继续教育、网络教育领域的社会专家需占一定比例。

2 .“三支柱模式”下电大教务管理业务流程改造

“三支柱模式”的教务管理具有横向管理线条，兼有项目管理和流程管理的特点。

常规业务中，每学期专家组根据以往业务开展情况、市场新动向等制订本年度管理计划，报相关领导审批后作为一年的教务工作安排执行。业务合作伙伴则及时对接办学部门在新需求或需要改进的流程等，并及时将需求和反馈转交到共享服务中心。常规业务中，共享服务中心发挥的功能最大。具体来说，服务中心的职责是为办学项目提供低成本、标准化和专业化的教务管理服务，应该如同服务于电大又独立于电大的真正公司进行经营和运作，不仅要考虑服务效率，也要考虑满意度；共享服务中心与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质。

新业务或新项目从草创阶段起，业务合作伙伴就要积极参与并识别具体项目的教务管理需求和关键业务流程。项目实施方案确定后，业务合作伙伴应及时组织办学部门、教务管理专家等确定教务管理流程及教务管理规范。共享服务中心根据确定的流程和规范开展具体工作。在新项目教务管理开展的前3年，业务合作伙伴应及时组织办学部门和共享服务中心就该业务的教务管理开展情况进行总结和修正。

（二）“三支柱模式”实施的关键因素

“三支柱模式”实施中必须系统地考虑电大的办学特性，也要结合新时期办学需求的变化，从顶层设计到底层系统分层推进。

1 .形成教务管理“三支柱模式”的顶层设计

“三支柱模式”作为一项系统工程涉及面广，顶层设计是关键。共享服务中心作用的发挥，需要借助一体化、智能化的信息管理平台，使其从传统的日常人工数据处理、多次数据导入与单次数据反馈等琐事中解放出来，教务管理标准化逐渐向自动化发展。基于电大教务业务的特殊性，业务合作伙伴的成长则需要该角色从业人员对专业技能的积累、快速了解办学项目需求、教务管理规划以及处理复杂多样状况的能力、沟通和组织管理能力等的养成。教务管理专家团队的人选需要基于对电大战略的理解，对系统办学各项教务管理业务的理解，以及对新时期继续教育发展现状、发展趋势等做出准确研判，并开展相应的教务管理策略研究，模式探索、流程再造和体系变革。

2 .制订可行的推进计划，分层推进教务管理改革

学校管理层、各部门、各级电大准确理解“三支柱模式”的意义、定位、实现路径，并达成思想的一致和行动的统一是有效推进该模式的关键。推进中，需要教务部门自身的革新（三支柱之间互相支撑），还需要电大的系统性支持。具体实施中应采取“自上而下、层层推进”的方式，并提前做出详细的推进计划，包括总体目标、阶段目标，每个阶段实施情况与计划目标进行对照，有跟进、有总结、有反馈。

3 .一体化的教务信息管理平台建设和运行

要实现《教育信息化2.0行动计划》中“促进教育信息化从融合应用向创新发展的高阶演进，信息技术和智能技术深度融入教育全过程，推动改进教学、优化管理、提升绩效”的目标，[1]必须做好信息技术在教学教务管理中的普及运用、云端一体化应用以及智能化运用，[9]因此，“三支柱模式”实施中，一体化的教务信息管理平台建设至关重要。需要以学生为中心开发功能齐全、操作便利、具有系统化、数据化、个性化的平台。从招生、缴费、选课、报考、成绩查询、学生信息核对、学籍异动、毕业（学位）申请、毕业证书办理情况跟踪等功能一体化进行设计，并加强平台的数据分析和处理功能以及学生自主查阅、填报和校验功能。

4 .多方位的培训与支持

“三支柱模式”更加强调教务管理工作人员的综合业务水平和综合素质能力的提升。为了保证模式的顺利推进，必须对工作人员针对其理念、技能、业务开展专门的、系统性培训。同时，作为一项制度革新，在推进的前期阶段会表现出较大的不适应，因此，必须给予相应的资源支持和心理调适期。长远看，学校还应在教务管理工作人员的招聘、绩效、激励、职位晋升等有对应的设计和制度出台。

5 .提倡“大教务”的文化建设

“三支柱模式”教务管理的实质是通过流程再造，形成一体化、专业化、便捷化、信息化的管理模式。该模式下最为根本的是“大教务”理念的倡导和执行。既在“大教务”理念下进行流程改造，又通过流程再造传播“大教务”文化。首先，通过让教务管理部门、办学部门参与该模式的流程再造，促进各参与机构理解“大教务”理念，理解其发展价值。其次，“三支柱模式”实际上是对电大教务组织管理进行变革。“大教务”文化是对原教务管理流程的一体化设计，二者的精神实质是一致的。最后，“三支柱模式”体现了教务服务于办学项目，体现了教务管理与项目需求的融合，实际上是电大教务管理的自我改革。倡导“大教务”文化，体现了电大系统内各个部门通力协作，齐头并进，一起迎接教育信息化2.0对电大系统带来的机遇和挑战。