“老板多变”怎么办？

田涛

深入研究任正非的思维方式，你就会发现他有一个最为显著的特征：悖论与两极对冲。

任正非酷爱自由，但也偏好秩序；他欣赏个人英雄，也推崇群体英雄；他发自内心地渴望天才、优秀人才加盟华为，但也强烈主张“英雄不问出处”。

比如，虽然曹贻安只是个北京邮电大学函授毕业生，但任正非可以让曹贻安负责华为第一款程控交换机的研发，而其手下的工程师则大都是名校毕业的大学生；他鼓励冒险，但又很小心翼翼地规避风险；他总是用左手在企业内部搅起不平衡，掀起骚动，但又用右手推进平衡。

如此，不少员工经常迷惘于老板的多变。

建立优质制度

企业老板“多变”，常常会伴随着员工的抱怨，然而华为就可以很好地用制度来避免朝令夕改的问题。

当任正非某个时期支持“自由派”（为员工和一线团队争取更多的自主性空间的管理者们）的呐喊时，“管控派”（捍卫法律、制度、流程和干部作风边界的一群人）就会有点沮丧；但一段时间之后，任正非又会大张旗鼓地支持“管控派”，那么“自由派”就会显得失落。

而许多时候制造和传播变化信号、指挥朝左朝右打方向盘的是任正非自己。

3位轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑，有时有人赞同老板的立场，有时有人反对老板的立场，或者一起反对老板的某一个观点，而他们3位的观点有时候也会对立，这就在事实上形成了一种机制性的对冲—所有人包括任正非的观点、意见都很难走向极端。

这是我在华为20多年近距离观察到的一个非常有趣且值得深思的现象。

华为的制度建设就是在这样一种波浪式、对冲性、机制化的背景上逐渐成形的—从混乱中找出秩序，在秩序中激荡活力。

很显然，制度既非永恒，又不能来回翻烙饼，需要有一定稳定性。同样，它肯定不是完美无缺的。期待完美是一种幻觉，因为所有的制度都隐含着败坏的种子，所以它只可能做到次优良、相对优良。

那么，对一个优秀企业来说，它所追求的优质制度的标准是什么？

这些年，我在大量翻阅华为的各类文件、任正非的系统讲话稿以及和华为许多高管交流的基础上产生了一些思考。

我认为优质制度的标准大概包括以下几个方面：

1. 是否有利于激发个体的积极性、主动性和创造性。

2. 是否带来团队合作的最大化和冲突的最小化。

3. 是否改善和提升了客户满意度。

4. 是否带来了风险可控。

5. 是否促进了公司业绩增长。

第一条是多数组织显性的追求，第二条常常被忽视，但是非常重要，第三、四、五条是遵循优质制度的结果：客户导向并带来企业的业绩增长。

但这种增长不能是泡沫式增长、竭泽而渔的增长、炮制假合同和做假账的增长。

2017年，华为财经部和审计部相互配合，对历史上做假账的部门及主管进行了一次全面清理，有数十个业务部门和近百位主管存在不同形式、不同程度的做假账现象。

经过常务董事会讨论，分别给予当事人罚款、降级降职等处分，任正非和3位轮值董事长主动承担领导责任，任正非罚款100万元，3位轮值董事长郭平、胡厚崑和徐直军则各罚款50万元。

另外，优质的制度体系还需拥有5大对称性原则：

第一，员工的付出与获得相对称，这是优质制度重要的标准之一。

但是，有没有具体的衡量指标？华为对标的是高于业界平均薪酬标准，包括工资、奖金和福利。当然，持股员工还有股票分红。另外一个衡量指标就是员工对利益获得的普遍满意度。

第二，劳动者利益与股东利益正向对称。正向对称的原则是员工和股东共享企业发展成果。

第三，员工的综合收益（薪酬、股票分红和福利）和职业发展前景的对称。

员工当然关心配股多少，关心工资、奖金与福利，但在一个知识密集型的科技公司中，员工同样关心甚至更关心自我的职业发展前景，这包括学习氛围与培训、成长通道、平台影响力等方面。

只有把员工对短期收益的期待和对职业前景的期望对称起来，才能让优秀、有发展潜力的员工留下来。

第四，企业的短期发展目标和中长期的战略愿景的对称。

对科技类公司来说，研发投入和对人才的投入力度最能展现企业中长期战略的纵深度，但又要保持短期业绩的良好增长。

任正非曾经打过一个比喻，“我们每年几十亿美元往黑土地上扔牛粪”，实际上讲的就是华为面向基础研究的中长期战略投入。

在一次会议上，他问在座的几十位高管，牛粪指的是什么？大家七嘴八舌都没答对。任正非转过头问徐直军，徐直军答：“基础研究。”任正非一拍桌子：“回答正确！”

第五，组织前后左右各个职能体系的对称，也就是说组织不能有短板。

研发与市场是哑铃的两头，但连接和支撑两头的制造、供应链、财经、行政、监管、后勤等体系同等重要，必须予以同等重视。

评价制度质量的基本维度

当优质制度已经建立，那如何去评价该制度的质量？有没有评价制度质量的基本维度？

答案是有的。

第一个维度是制度的效率，至少有9个可以量化的硬指标。

以华为为例：

1. 销售增长率，华为过去30多年平均年銷售增长率接近双位数，多数年份都是双位数增长，仅在2002年是负增长（有说法是因为当年华为电气被卖出，其销售额未计入）。

2. 净资产年滚动率，华为2018年的销售额为1 020亿美元，净资产150亿美元。

3. 净资产年回报率，华为30多年的净资产年回报率大约在30%。

4. 人均效益，包括了人均销售额、人均利润等。

5. 员工年收入平均增长率。

6. 专利申请总数和年递增数。

7. 专利申请总数和年递增数与全球行业主要企业的比较。

8. 在全球500强排行榜中名次的历年变动。

9. 在全球品牌排行榜中名次的历年变动情况等。

第二个维度是员工的满意度以及管理者的满意度。

我们常说制度是管人的，流程是管事的，所以“鞋子穿得合适不合适，穿鞋的人最清楚”，但也不尽然。

制度首先是关于解放人的规则，同时制度的另一面就是让人不舒服，就是要削足适履。所以，管理者与被管理者对制度好坏的评价既有立场的相同，也有立场的不同，再者他们各自的感受度也不同。

任何制度都无法获得全部人的认同，从心声社区就可以看出这点。华为许多规章制度的出台，都会引起各种不同的赞成或指责、抨击的声音，但如果是一面倒的批评之声，恐怕制度的制定者就要反思了。

一个好的制度或规章应该也必须获得多数人的认同才行。

当然，评价制度最重要的、也是最根本的维度：是否与企业的核心价值观一致。

如果偏离和抛弃了内含于制度结构中的价值观，并因此拆毁了组织的文化基座，这样的制度将是低效的、无效的，甚至是有害的。

相反，如果制度的文化根基健康有力，即使随着时间演化会产生某些制度衰变，但它总能被重新注入活力而得到改善。