某省属国有企业经济责任制考核方案浅析与思考

张绪洪

（江西钨业控股集团有限公司，江西 南昌 330000）

1 背景

某企业是地方省属国有集团公司，主业是稀有金属的勘探、采选和冶炼和加工，以及相应的国内外贸易。所属生产经营企业50多户，纳入集团公司考评的中层干部近200人。根据国资监管制度要求和企业自身情况，该集团公司多年来不停探索更加科学更加合理的经济责任制考核方案，每年均根据最新的上级政策要和企业自身业务发展需要调整考核方案，以求充分调动所属企业负责人的积极性，促进企业健康发展。

2 现有考核方案分析

2.1 分类考核

将集团所属企业分为正常生产经营企业和非正常生产经营企业，正常生产经营企业又分为矿山、工厂、贸易、科研等类型企业，不同企业考核指标不同，以求更加公平公正。

2.2 考核指标

考核指标体系分为主指标、配套指标和否决指标。矿山企业的主指标包括产品产量、利润、成本费用、资产负债率等量化指标和年度重点工作，工厂企业主指标包括利润、成本费用、资产负债率等量化指标和年度重点工作，贸易企业的考核主指标在工厂企业的基础上再加上营业收入，科技企业以重点工作和科研任务为主指标。配套指标为党建、安全环保、内控、人才、科技等方面的工作；否决指标为违法违规、重大安环事故等。

2.3 考核分值

主指标采用百分制。配套指标赋予一定权重，在百分制的主指标基础上加减分。否决指标一经发生即取消绩效薪酬。主指标中的利润、产品产量占较大权重。

2.4 薪酬结构

企业负责人薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成，基本薪酬为保障基本生活的薪酬，与在岗职工平均工资挂钩，按月发放。绩效薪酬与企业经营效益挂钩，基数为基本薪酬的一定比例，按考核分值计算具体金额，经考核确定后，绩效薪酬一次性发放。

2.5 奖励薪酬

若企业超额完成利润或超过设定的奋斗目标时，即可提取一定比例的奖励。同时，董事长有权给予所属企业负责人一定金额的特别奖励。

2.6 系数设置

设置难度系数/贡献系数、调节系数等考核系数，按照企业的盈利能力、规模以及横向与纵向比较，对企业负责人的绩效薪酬予以调节。

3 存在的问题

3.1 主指标权重分配困难

由于各企业的考核指标有七八项，有的时候甚至超过10项，而且为明晰考核导向，利润、产量等指标占据较大权重，导致其他考核指标权重较小，有的甚至只有两三分。考核权重过小，就会达不到纳入考核的初衷，起不到考核的效果。

3.2 兑现滞后

由于大部分指标是财务指标，需在年报审计完成后才能进行确认，导致考评工作往往要推到第二年的5月份后进行，有的甚至是第二年年底才兑现上一年度的绩效薪酬，而这时企业负责人对上一年度的工作已不敏感。

3.3 考核反馈难度大

在考评过程中，财务指标需要在年报审计的基础上，考虑企业当年内部与外在各种因素，并结合年初预算的设定条件，在此基础上对财务指标进行考核认定；同时，对考核结果偏离的企业还要运用各种系数进行调节。在此过程中，各个企业情况不同，调整情况和运用系数情况不一样，导致增加了考核工作量，也加大了考核反馈难度。

3.4 特别奖励难以公允

集团董事长在确定特别奖励时，除考虑当年企业经营效果外，还会考虑企业间的横向比较、企业本身历史水平的纵向比较等多种因素，往往奖励面广、人多，难以做到公允，激励效果不佳。

3.5 指标完成情况与薪酬联系复杂

在计算企业负责人绩效薪酬时，还要加上各种系数因素；另一方面，考核指标过多，企业的一项考核指标对最终结果—绩效薪酬的影响，需要经过重重计算，企业负责人对自己当年的绩效薪酬难以准确计算。

3.6 企业职工薪酬与负责人薪酬挂钩不足

在进行企业负责人经营业绩考核时，主要考虑的是企业当年的经营效果情况，对职工收入和工资总额的考核不足，导致企业职工工资水平不高，甚至存在压缩职工薪酬以寻求更高利润的情况。

4 优化调整的思考

4.1 优化考核分类

对企业进一步明细分类，在按企业性质（矿山、工厂、贸易等类型企业）分类的基础上，探索以企业产品产量或利润大小、考核分值排序、对集团整体的重要性等方面作为分类依据，不同类型企业可设立不同等级，不同等级设定不同的绩效基数，鼓励企业争取进入更高等级，进一步激发企业负责人的积极性和能动性，提高企业经济责任制考核的精准性。

4.2 精简考核指标

主要考虑精简主考核指标，量化考核指标精简至3—5项，相互关联的指标（如利润总额和资产负债率）不重复设置；重点工作也控制在3—5项，每户企业每年只要能够做好几件大事就非常好。通过简化考核指标，每项指标的权重加大，更加明晰考核导向，更好发挥考核“指挥棒”的作用。

4.3 加大副职差距

在经济责任制考核时，企业副职一般按照正职的一定比例确定绩效薪酬，当有多个副职时，往往基本相同或差距较小。但对副职个人来说，由于分管业务不同，承担的责任、工作压力和对企业的贡献不同，如矿山企业分管安全生产的副职显然比其他副职承担的压力和责任更大，副职“吃大锅饭”并不能真实反映个人贡献和绩效。因此，在制订考核方案时，要充分考虑副职的分工和贡献，拉大副职收入差距，激励副职承担更多职责、做出更大贡献。

4.4 强化与职工收入的挂钩

企业负责人的薪酬要与企业一般职工的薪酬收入挂钩，从制度设计上激发企业负责人精简人员、提高劳动效率、提高人均薪酬（指除企业负责人以外的在岗职工人均薪酬，下同），可通过强化工资总额考核、企业负责人薪酬增长幅度与职工人均薪酬增长幅度刚性挂钩等形式，确保企业负责人在努力提高企业效益的同时提高职工收入，使广大职工切实享受企业发展红利。

4.5 考核指标的歧视性原则

考核指标的确定（或预算目标的确定）往往是与企业负责人谈判、妥协的过程，在这个过程中往往需要花费大量的时间和精力。为解决这个问题，可建立一个基数，考核指标（预算指标）若低于该基数，则直接降低绩效薪酬基数，或对考核后确定的绩效薪酬打折兑现。该基数可参照前三年平均水平、上年水平、历史最好水平、可研设计指标等。这样可促进企业负责人自己提出更高目标，降低谈判成本，使预算目标更加准确。

4.6 简化考核系数

尽量少设置各种复杂的系数、参数、指数，简化考核计算过程，只对少数偏离严重的企业进行纠偏调整。一方面可以使企业负责人自己能够根据当年生产经营情况计算出自己绩效薪酬的大数，可将生产经营结果直观的反映到绩效薪酬上来。另一方面便于考核部门对企业的绩效反馈。由于没有使用太多绩效考核系数，考核计算过程可全部向企业负责人反馈，特别是对企业做的不好的方面、扣分项直接进行反馈，更加有利于企业工作改进。

4.7 及时考核和奖惩

提高考核工作的及时性，对企业负责人当年工作及时评价并给予相应的绩效薪酬，对促进企业负责人的积极性非常重要。年度绩效薪酬的考评可从提高预决算质量入手，以预决算数据对企业负责人经营业绩进行初步评价、计算绩效薪酬，在春节前发放80%左右绩效薪酬。待年报审计完成后，以决算数据进行最终结算，最晚不迟于第二年6月底前兑现全部绩效薪酬。同时，对企业单项工作，按计划时间节点进行评价，并及时给予奖惩。

5 结语

组织绩效和企业负责人经营业绩考核工作是一个永远在路上的课题，没有一个绝对正确的标准模板，各企业性质、所处行业、发展阶段、企业文化、历史沿革等方面的不同，必然导致各企业采用的考评方法不同。各国有企业在国资监管的各种规定下运作，在大的政策不突破的情况下，不断探索符合自身实际情况的考核方案，要根据业务变化和发展需要，不断动态调整，更好发挥考核“指挥棒”作用，促进企业高质量发展。