论制糖行业信息系统项目的整体管理

摘要：

以某集团公司的《制糖行业信息管理系统》信息化项目建设为例，结合项目工作实际，论述了信息系统项目的整体管理。首先介绍了项目的基本情况，然后以此项目为例，从制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等几方面，论述了大型复杂信息系统项目整体管理的重要性。最后结合项目实际对信息系统管理中的問题进行一定的研究，进而对整体管理的准确性和有效性以及可操作性进行提升，进一步促进信息系统的发展。

关键词：

信息系统;整体管理

中图分类号：

TP311.52

文献标识码：

A

文章编号：

1672-9129（2020）15-0184-02

制糖业一直是广西壮族自治区农业支柱产业和财政主要来源，《制糖行业信息管理系统》信息化项目是广西壮族自治区2017年信息化重点项目，该信息系统由糖业预警及监控管理子系统、车辆GPS轨迹管理子系统、糖业车辆及运蔗车辆RFID管理子系统、企业数据采集及数据管理子系统、制糖企业信息管理子系统、蔗糖产业辅助决策子系统构成，该项目总投资550万元，建设期12个月。

项目目标是采用统一的技术路线与架构体系构建开发、集成的、一体化的信息化基于云平台的应用环境。该项目采用分为硬件部分和软件部分，期中硬件部分为250万，软件部分300万，其中中心机房采用了华为智能化模块机柜，一个主机柜，两个分机柜，主机柜涵盖了精密空调和UPS及通风系统，服务器采用了10台戴尔PowerEdgeR540，使用VMWareVcenter标准版，构建计算虚拟化资源池;存储部分采用了2台戴尔SCv3000，并通过存储自带的双活功能实现存储数据的容灾;购买两台SAN交换机，提供服务器虚拟化资源池和双活存储的数据通信;并且配置了一台戴尔Brocade6505备份服务器，对虚拟化平台数据进行智能备份。硬件部分总体上实现以上业务处理的电子化、网络化，可提高业务工作效率，构建协同工作的环境，并逐步实现整个信息系统的一体化管理。主要建设整个云平台的IaaS平台层，兼顾能与上层的PaaS平台和SaaS平台预留对接的接口。为了方便地部署、运行和管理各个业务应用系统，软件部分采用weblogic中间件，数据库采用oracle，编程语言采用了JAVA，使用JAVAEE技术路线，采用目前主流的SpringMVC+Mybatis框架，前端使用BootStrap+VUE框架，基于HTML5实现页面自适应，兼容平板和手机等移动端。为了保证项目的质量和进度，结合项目的实际情况和以往的项目经验，在项目内部项目管理小组（5人），平台开发小组（20人），平台测试小组（10人），商务部分（3人），施工人员（4人）。

由于系统建设牵扯的人员多、企业多、部门多、接口多等特点。如果不做好项目的整体管理，项目的成功便如无本之木，无从谈起。因此对于项目经理来说，带领团队成员通过做好制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等工作，有效保障了项目的顺利进行，最终在规定的时间内保质保量完成了项目的所有工作。下面将围绕该项目的整体管理进行重点讨论。

1统筹兼顾，制定项目章程

公司中标该项目后，由于项目干系人众多，需求不够明确，项目组成员对项目目标比较迷茫，项目经理首先选择了哈德逊湾式启动的方法，各小组根据制糖工业的重要生产环节划分深入制糖业企业各个部门，与一线工作人员进行深入交流，了解他们的工作过程、存在的问题，以及他们对未来系统的期望等，项目经理邀请公司领导、市场、软件开发、系统集成、售后维护、采购等部门人员以及客户方项目负责人召开了启动会，在广泛人员的参与下，共同制定了项目章程，并提交各项目干系人讨论通过、签字。将项目各干系人的利益都统一到项目章程上，有利于以后冲突的解决和沟通。在项目章程的基础上制定项目的初步范围说明书，明确了项目的范围目标、项目的边界、项目的需求和可交付物，制订了最初的项目里程碑，初始WBS以及项目成本概算。

2科学规划，制定项目管理计划

制定一个好的项目管理计划是管理大型复杂信息系统项目的关键，正所谓谋定而动。在该项目一开始项目经理将主要时间和精力用在项目管理计划制定上，项目经理组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招投标文件和项目初步范围说明书，搭建了《项目管理计划主干计划》，对项目的总体任务目标、整体进度安排、项目中存在的主要约束等进行了规划。然后由各小组各自负责，分别编制子项目的计划。由于该项目涉及面广、业务覆盖面大、任务复杂，各小组人员反复了几次，才理顺了整个项目计划各个部分之间的一致性和合理性。然后项目经理组织项目组其它计划的编制人员，如质量管理员、测试经理、配置管理员、项目实施经理等，在主干计划指导下，依据公司的模板制定了《项目质量管理计划》、《项目测试计划》、《项目配置管理计划》、《项目实施和培训管理计划》、《项目试运行和验收管理计划》等子计划。然后各小组人员把这些子计划整合到《项目管理计划主干计划》中，经过几次调整，第一版《项目管理计划》终于制定完毕。

3细心谨慎，指导与管理项目工作

项目管理计划解决了“如何做”的问题，而指导与管理项目工作就是解决“做得好”的问题。为了产生1+1>2的效果，项目经理采用了如下措施：首先，要高度重视计划的宣贯和执行，项目经理组织项目组所有成员认真学习《项目管理计划》，要求他们必须从全局上了解项目的总体计划。在此基础上要求人人都要清楚自己的工作在整个计划中的位置和作用，明白自己工作的标准。如果发现有人没有达到所要求的做事标准，则要求小组负责人组织业务培训，直至胜任工作。其次，需要特别注意培养和塑造一种团队协作的文化，强调团队的集体成绩，使大家在潜意识中产生为团队成绩而努力的愿望。再次，在项目执行过程中，要努力将管事和管人相结合。一方面，利用项目经理丰富的项目经验为大家做好工作提供力所能及的指导，同时也注意观察项目成员的思想动态，发现工作表现深层次的原因，力争治标又治本。

4未雨绸缪，监控项目工作

在该项目中项目经理主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控。一般是每2周进行一次挣值分析，将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV、AC和EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施。例如在项目进行到中期的时候，进行了一次绩效测量，PV=200万元，AC=190万元，EV=180万元，计算得出SV=EV—PV=180—200=—20元，CV=EV—AC=180—190=—10万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整，增加活动进行的并行度等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。

另外，公司每周五下午召开项目例会，在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等，会上大家对存在的问题进行分析，提出改进建议，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效地保证了项目工作的可控。

5规范流程，实施整体变更控制和结束项目或阶段

对变更控制管理的好坏直接关系到项目能否成功，通过与客户的深入沟通，客户最终与公司达成了一致的认识，公司和客户共同制定的《项目变更控制管理办法》说明了这一点。在该管理办法中，明确了什么样的变更需要什么的人批准，进行变更需要按照什么流程等。

而在结束项目或阶段，项目经理主要关注项目的管理收尾及合同收尾，对项目的经验教训进行及时总结，并形成组织过程资产。

该项目实现了集团化管理的需求，系统可兼顾不同企业多级蔗点的管理架构，同时配置了集团集中管理的数据接口和网络支持能力，完全可以满足集团统一管理信息化的各种要求，得到用户的一致好评。当然在本项目中，還有些不足之处，比如：在项目的实施过程中，由于2名成员因自身问题突然离职，导致项目团队的建设出现了些异常;平衡各方利益、资源冲突及协调上也存在缺陷;等等。这些都是管理者需要不断提高和学习的地方。目前国内的大型信息系统项目管理还处在发展阶段，怎样做好大型项目的整体管理，关键在于发挥人的主观能动性，是项目经理应该深思的问题。因此，建立一个符合现代公司需求的信息系统项目整体管理是一个值得探讨的问题。

参考文献：

[1]马彩霞论大型信息系统项目的整体管理河南恩湃高科集团有限公司，X（2016）07-017-03

作者简介：周莹（1989-），女，汉族，广西柳州人，高校讲师，大学本科，主要从事电子信息类工作。