医院建设项目的实践与思考

胥童

（徐州医科大学附属医院，江苏 徐州 221006）

一、医院建设现状

（一）建筑规划

1.规划设计与周边环境的融合度不够；

2.总体规划与分期建设的设计深度不够；

（二）专业设计

设计院与医院的专业隔阂缺少有效翻译；(“需求不明确“）。

（三）建设团队

专业技术人员及工程管理知识缺乏—“基建是基建办的事？几个人就能干？”

（四）变更签证

设计及施工变更量大、专业性强，“先干后算账”致与实际背离，审计只在结算或决算时才认定量、价（“与虎谋皮”）。

（五）招投标

甲方对市场缺乏了解；招投标法律法规“重反腐轻需求”，严重限制和损害了甲方权益；

招标结果靠运气或被招标代理或代建方等“代理”了；（“甲方睁眼瞎”）。

先秦两汉直至魏晋南北朝时期，人们的“斥巧”态度，极大地影响到隋唐五代及北宋中期人们的观念。隋唐时期，凡是“巧”与政治、道德、人性等相联系，则人们的态度一定是“斥巧”。如李世民云：“朕历观前代，谗佞之徒，皆国蝥贼，巧令朋比。”[26](P122)姚班亦云：“至于工巧造作，寮史直司，实为末事，无足劳虑。”[26](P1733)岑文本也说：“去智绝巧，圣人之至德。”[26](P1526)上述文献皆说明：政治之“巧”，是败坏政体根基的祸害，因此务须“斥巧”。

（六）管理制度

工程管理制度缺乏健全与完善的程序。

（七）图纸档案

图纸量大，接收、保存、分发欠科学严谨，新旧版本混淆；施工单位、监理后补资料或造假；近竣工时才收集资料；缺、漏、补致竣工图与实际不符——“图不符实、资料缺失”。

（八）交付开办

未全面竣工验收即交付使用，医院开办急、总务接收慢，楼盖二年，开办一年+，大量的签证、结算才开始……——“深陷泥潭”、

（九）后期运维

缺乏有效沟通和衔接，基建重概算控制、总务重功能齐全，合同质保条款和费用未能有序延伸，运维难度大、周期长。——“白天不懂夜的黑”。

二、实践中的经验

（一）项目管理经验

修订完善切实可行的工程管理制度，分阶段梳理、确定变更签证。

（二）工程管理制度要切实可行

每周日程安排，安全检查和质量检查时发现的问题，限期整改到位。每周五下午由专人负责更新图纸，通过邮件群发至各参建单位。定期总结现有流程中的不足，并及时修订、执行。

（三）严控工程质量、安全

现场工程质量管理，是甲方与各方“斗智斗勇”的过程，甲方应调动监理、跟踪审计等各参建单位项目团队积极性，群策群力。

（四）严控工程质量、安全——顶真树根桩

考察团队组成：院监察、审计、基建，（必要时）设计、监理；记录考察内容，完成考察报告并会签；

经过考察的材料和项目，招标文件编制时做到心中有数、需求明确，避免资格预审后考察或不考察直接招标心里无底给工程造成不良后果。建设过程中及时调整工程进度。

（五）引入专业法律服务--定纷止争

将争端在过程中化解，确保工程顺利进行。防范风险、降低成本、定纷止争。工程中较多出现的是施工方利用签证索赔赚取高额利润的现象，引入法律服务团队，严格按照合同及规范执行，防止施工方任意加大签证索赔的金额，达到控制、降低工程造价的目的。过程控制便于收集、固化证据，使得合同相对方不敢提起诉讼，一旦提起诉讼，结果将有利于建设单位。建立了符合法律规定的招投标投诉处理流程。全程参与工程建设，以月报形式反馈法律意见。

监理、跟踪审计、院审计、基建办及时核量、认价、归档。以工程联系单形式，落实相关管理制度，需明确以下内容：审核流程、文件份数、装订要求、附件内容。

（六）逐月清查建设资料

（七）内装设计阶段即启动开办

1.成立开办小组

由院领导牵头，成立开办小组。

2.落实开办经费

根据内装设计深化结果，估算开办费，由医院统筹落实开办经费。

3.分解开办任务

开办工作分解至各部门。

4.基建无缝对接

基建办牵头协调全院资源，启动试运行无缝对接工作，避免开办难的困境。

（八）建设与运维无缝对接

医院建设过程中，兼顾能效平台、BA系统、医院后勤综合管理平台建设与对接。

中央空调招标时，即考虑后期运维采用合同能源管理模式。基建相关信息录入BIM系统，便于人力资源管理、资产管理、及后期运维使用。工程竣工验收时基建请总务、保卫、信息、设备、资产、院办等相关部门参加。工程竣工档案及时移交。质保期维修及质保金支付移交。

三、医技-建设联动

（一）需求与设计联动

需求提给设计，设计体现需求，多专业融合后反馈给使用科室，多次反复修改确定。

（二）多工序配合联动

建筑与机电配合，病理、检验的独立污水排放，病理科的独立排风，特殊区域的独立空调，医技机电与装饰墙顶地融合，设备运输通道与成品保护。

（三）开办与建设联动

尽早启动开办，设备采购提前，配套设施早确定，大型设备环评、检测，设备调试与大楼调试结合，多部门协同联动，领导班子总负责，建设团队总协调，职能部门尽全力，使用科室多主动，部门协同不推诿。

四、需求导向的前置控制

（一）开办同步

设备参数固化、运输路线预留、医疗专业检测、配套设施开办、医疗设备与建筑消防、机电调试和验收均同步排进工期计划中，由医院对建设团队、医技管理部门、使用科室、配套软件对接等进行多部门联动管理。

（二）需求导向

设计的前提是需求，对于医院建筑，最为复杂的就是医技科室的配套建设，因医疗设备的采购滞后于大楼建设，是产生变更的主要因素。

（三）设计协同

在对医技科室设备配置、工作流程、使用习惯等梳理清楚固化后，与建筑设计、装饰设计、医技专业设计及BIM技术进行设计协同，将不耦合消除在设计阶段，才能有效控制建设后期整体的工期和造价。

结束语

综上所述，医院建设是一项十分浩大的工程，需要多方位的思考与准备，各方位都要负起自己的责任，各部分与项目总进程要协调划一。在实践中对医院建设的经验收集和反思，为后期医院建设打下良好的基础，应重视医院建设项目思考在实践中的运用。