A公司库存管理优化研究

2020-12-07

魅力中国 2020年34期

（华南理工大学，广东广州 510641）

一、A 公司背景介绍及面临的问题

A 公司是一家美资独资公司，为全球著名品牌K 所有者---美国K 集团公司旗下全球140 多家子公司之一。A 公司前身为成于立1992 年的G 公司，是国内最早生产不锈钢水槽、水龙头的几大专业厂商之一,于2008年纳入K旗下。现有研发、技术、生产等共500 多人，主要生产设备和技术从德国等欧洲国家引进。产品定位于中高档，以专业的设计、精湛的工艺著称，可充分满足消费者的不同需求。目前年产值约2.5 亿元人民币，生产的不同型号和类型的产品共有1,700多种，与此相对应的库存物料编号11,000种，包括五个大类：不锈钢水槽，水龙头，包装材料、不锈钢原材料、以及生产辅料备品备件等。其中不锈钢水槽的可销售编号约900 种，水龙头及相关配套产品约600 个，在制品、包装材料及配件物料约6,000 种，不锈钢原材料各种规格型号约500种，生产辅料约1,100 种。企业遍布全国的经销售商约300 家，供应商约200家。从以上的数据可以看出，企业销售规模不大，但物料品种繁多，导致单一物料的库存数量不大，单一供应商采购的量也不大，所以物料管理的难度非常大。如果因为物料管理不善，会导致缺料情况的发生，影响生产甚至公司的销售目标，或导致库存过高，从而引起资金积压及额外的库存管理成本。从库存管理的角度来看，物料管理的重要性非常高。

二、库存管理现状态分析

A 公司有两种生产方式，按订单生产和备库型生产,这两种生产方式都有可能产生额外的库存。组织了公司供应链部、销售部、生产部等相关部门人员针对A 公司物料管理存在的问题进行专题会议讨论。并经过调查研究，针对库存高的原因进行讨论分析，导致库存高的主要原因集中在以下方面：1.没有准确的销售预测;2.需求不稳定;3.没有好的生产计划;4.生产计划执行性差。

以上的生产管理问题和计划执行问题实际上也不是只有A 公司一家有这样的现象，这是不少中小企业普遍存在的问题，究其根源也不是一朝一夕形成的。依靠经验去管理的模式不能解决问题。随着企业的发展，目前的生产计划模式、库存管理模式、以及采购管理模式肯定不能适应企业的快速发展。很有必要公司管理层高度重视，重新确认生产计划和库存控制的相应责任，引进MRP、JIT 等管理模式，构建一个精简高效的物料信息平台，并进一步加强出入库管理，库存问题才有可能解决。

三、公司库存管理策略研究

如前面介绍，影响A 公司库存管理的主要因素可以归纳为两方面，一是生产计划的可执行性差；二是缺少一个统一集成的管理系统。为解决这两个问题，引入供应链管理的标准作业流程。这个流程从销售预测制定评价控制开始，根据需求结合车间产能制定出可行性高主计划，直到销售完成后对仓库期末库存水平分析评价。重点是根据主生产计划编制车间作业计划及跟踪车间作业计划的实际完成情况、导入物料需求计划MRP系统制定物料需求计划，根据需求计划来执行采购计划，同时通过JIT 等手段来降低外购物料库存。

四、A 公司供应链管理改进

公司的运作是为市场和销售服务，所以市场和销售预测是公司运作活动的基础。生产客户需要的产品，并及时将其送到最终用户的手上，是供应链管理的终极目标。在这个过程中，需要做到客户需要什么，就生产什么；既不出现短缺、又不积压库存。为达到这个目的，引入了供应链管理标准作业流程。通过前面介绍及分析可以发现，引起A 公司库存管理方面问题的主要因素之一就是管理模式滞后。公司被收购后，业务快速增长、需求波动越来越大，A 公司仍然采用“老办法”---凭部分人的经验采购及组织生产，导致库存高等一系列问题。必须根据A 公司的实际情况，具体分析库存管理中存在的问题，找出相应的解决办法。结合A 公司的实际情况，可以选择推行供应链管理标准作业流程为核心，进一步以物料需求计划MRP 系统为基础，引入JIT，通过ABC 分类法，打造一个以库存管理为核心的供应链管理平台，以达到解决目前库存管理中存在的库存量过高的问题。

五、强化职能部门的计划和库存管责任

供应链管理主要涉及到五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。计划和库存控制不仅仅只是一个部门的职责，需要公司高层中层基层相应职能部门高度重视和共同参与。同时，引入长期计划、中期计划、短期计划及相关概念。从中期计划入手，公司高层和中层管理人员介入生产计划制定和库存管理。强化职能部门的计划的制定和相应的责任。

六、引入供应链管理标准操作系统

在强化职能部门的计划的制定和相应的责任的基础上，需要进一步引入供应链管理标准操作系统。从需求确认、计划编制及反馈和控制、物料需求计划的制定和跟踪，到最终产品销售出库，对整个过程基于大数据进行系统分析跟踪，最大程度的满足客户订单需求的情况下，保证库存控制在合理水平。

（一）确认需求。每年财务计划发布后，由市场和销售部一起将财务计划分解为按月的初版销售预测，每月根据实际销售情况、新的需求情况，调整销售预测。计划部每月收集汇总销售部预测，基于大数据--具体到每个产品历史销售数据，并分辨出这些历史特殊工程订单需求、促销等信息，再检查年度销售计划，给出销售预测评价并反馈给数据提供者。最终制定出滚动销售预测,此销售预测原则上必须和年度财务计划一致，特殊情况需要由管理层批准。解决前面提及的“各销售人员为保证完成各自的销售任务，争取预留产能，往往会随意增大自己的销售预估”。后续还根据实际销售对销售人员提供预测进行预测准确性进行评价，全面提高预测准确性。

（二）从这几个方面入手制定生产计划：制定主生产计划、制定车间作业计划、生产报表及计划修订。1.制定主生产计划。在取得准确的销售计划后，安排负荷平衡原则，合理控制产品库存水平基础上，制定出滚动的按产品型号的主生产计划。注意事项：跟踪销售预测、实际销售情况、新的需求及主生产计划执行情况，定期更新，经公司中层管理人员月度计划管理会议审核后发布。2.制定车间作业计划。由计划部组织，技术部、生产部、品控部共同确认：每个产品的工艺路线及在每个工序的标准加工时间、各工序生产过程中的合格率、各工序标准产能。按照主生产计划，根据标准加工时间、合格率、工序产能，给主要工序：成型工序、表面处理工序、包装工序编制车间日程计划，经每周生产计划会议审核后发布。3.生产报表及计划修订。由生产部每日编制各工序生产日报表，主要信息包括：物料号、计划数量、实际完成数量、差异数量、差异原因。由计划人员综合分析计划执行过程的偏差，查明记录原因，并采取必要的纠正措施，即对车间作业计划进行微调。

（三）编制物料需求计划。编制完主生产计划MPS，将MPS 导入MRP 系统，由系统进一步将主生产计划分解到每周的物料需求计划，并根据BOM，库存状况，批量，安全库存，供应提前期等信息来计算出物料采购申请。其中，需要技术提供准确的BOM、加工时间；计划和采购提供准确的物料交货时间等。

（四）物料控制技术和手段。我们需要采购必要的物料控制技术和手段，提高库存控制的效率和效果。首先，对库存物料进行ABC 分析。ABC 分析中，我们用每种库存物料的年需求量乘以单位成本来衡量每种库存的年度费用。A 类物料是那些指费用很高的关键物料，尽管这些物料仅占库存物料品种的15%,但占了总费用的70%～80%。B 类物料占物料总品种的30%，但是占库存物料总费用的15%-25%，其余为C 类物料。根据这一些规则，对A 公司库存物料进行了ABC 分类。分析后发现，目前A 公司的只占15%的A 类品种，占据71%的库存金额。我们需要重点针对这15%的品种采取针对性的措施来处理。然后，设置经济生产批量和经济订货批量。针对自制产品，综合考虑批量生产成本、销售情况、库存成本等，计算经济生产批量。针对外购物料，综合考虑年需求数量、订货费用、库存持有成本，计算出经济订货批量。