加强学校内涵式发展的变革路径

张治平 （安徽合肥肥西中学）

一、以打造共同愿景凝聚教师群体力量

“愿景”其实就是学校发展的目标。从笔者参观过的学校来看，学校都有对自己未来发展的规划与目标，并且都会将自己的目标明确地写在学校行政办公楼的显要位置。但是，这样的愿景目标安置是不科学的，它并不能化为学校所有教职员工的努力方向，因为学校教职员工一般情况下，不会关注学校行政办公楼内的一切，即使有关注，也不会关心。教师群体多半习惯于执行学校行政布置的工作。在这种情况之下，学校的愿景规划只会形同虚设。

如何将学校的愿景化为全体教职员工努力的方向，这是学校校长要认真思考的课题。笔者认为，从学校的未来发展来看，学校的愿景规划需要得到全体教职员工的一致认可，才可以化为学校内每一名员工的努力方向。因而说，愿景能够成为“共同愿景”，是学校校长需要着力考虑的。共同创造和目标明确的学校愿景，在动员所有人以主人翁的态度积极参与教与学的过程方面会发挥很大作用。学校共同愿景是学校办学理念的集中反映。一所成熟的学校有着明确的办学追求，并且成为导引学校课程发展的核心理念和原动力。这种共同愿景在于“共同”二字，而不仅仅是一个愿景，一张贴在学校行政办公楼墙上的图纸。共同愿景在于能够对全体教职员工具有辐射、引领和激励作用。只有当学校的发展愿景脱离了学校的行政办公楼，成为有灵魂的东西，才能够为教师群体接纳。

因而讲，学校的共同愿景是全校的支柱和灵魂，作为学校校长，应当在教师群体中植入一种新的理念，并且将其化为教师群体内心的信念，激发其不断向前奔跑。只有在教师群体中植入一种共同的信念和价值观，才可以转化为教师群体共同奋斗的目标。

那么，校长应当如何做呢？第一，制定更为科学而实际的愿景目标。每所学校都有其独特的文化和内涵，特别是其独特的地域文化。学校的愿景规划要根据学校自身的条件，要有前瞻性和可操作性。第二，愿景目标提出来后，要得到全校教师的论证。学校的未来在哪里，实际上时刻牵动着所有的教职员工的心，它不仅仅是校长一个人的事。因此，学校的愿景目标一旦制定，就要通过全校教职工代表大会，提请大家共同商议修改，得到大家的共同认可，这是由“愿景”向“共同愿景”过渡的必要前提。第三，共同愿景应当让每个教职员工时刻都能知道。这就是说，作为写有共同愿景的规划图纸或文字，需要在校园最显眼或教职员工经常活动的地方，为他们每天所必见，才能转化为每个人心中不自觉的信念，进而成为他们前进的动力。第四，应当经常性地提出短期奋斗目标。共同愿景是学校发展的长期目标，或叫远景规划，长期目标能否实现，关键还在于有一些切实可行的分阶段目标，这就是短期目标，一个一个的短期目标易于实现。但是，这样的目标一定要成为全体教职员工共同的任务。

二、以革新课程文化带动学校发展

学校的核心工作是课程工作，课程改革是永远不会穷尽的话题。新课程改革要求革新学校教育理念，其实质在于学校课程文化的革新和重建。纵观人类的发展史，其本身就是一部不断改革和发展的历史。学校的发展必须依托于其核心工作的改革，这就是课程的改革。但是，从目前的学校发展来看，学校课程改革显得尤其艰难，其原因在于学校没有一种良好的课程改革文化。这一点，特别是高中阶段更是如此。由于现行的高考政策的存在，高中学校的办学多半紧紧围绕高考转，在教学上处处以高考为指挥棒。这样的发展模式只会带给教职员工日益紧张的工作心理，并不是长久的发展之计。学校的长久发展需要依靠课程文化的不断革新。

诚然，只有学校自身不断发展，才能产生源源不断的凝聚力，学校教师群体才能感到工作的幸福感。同时，教师的幸福感又会带给学校发展的不竭动力。因此，思考学校发展的源动力是学校被注入新鲜血液的关键。笔者认为，这种原动力就是学校的课程文化。一所优质学校的课程文化应该是全面的，而不是单一的；应该是整合的，而不是单调的。全面的、整合的课程文化，应该是有一个完整的课程工作环节，包括学校课程决策、课程论证、课程设计、课程开发、课程实施、课程评价，而不仅仅就是对国家文件层面课程的执行。

一所学校的优质课程文化必将决定学校课程工作的优劣。在有些学校（特别是薄弱高中），只有课程的实施，没有课程的开发和评价，这样的课程环境必然不利于学校的发展。教师在学校里，由于只有单调的课程实施，他们感受不到自己是学校的主人翁，在一种不自觉的情形之下，产生对自己所从事工作的厌倦和反感，久而久之，自然没有了工作的热情和激情。试问，这哪里又会有学校的发展呢？

学校校长在学校发展的问题上，除了能够提出明确的愿景并促其成为全体员工的共同愿景以外，更需要努力重建优质学校课程文化。这应该成为学校校长提升领导力，加强学校内涵式发展的核心工作。具体而言，要重点从以下方面做起：（1）赋予教师课程权责。学校的课程决策不能仅仅限于学校校长和分管教学的几位领导，课程决策前要适当地听取教师、家长和学生的有关意见，特别是对校本课程的开发和研制。这其实就是对课程的论证。（2）要成立学校课程研发团队。学校都有自己的发展特色，有特色就有课程。课程就是将自己的特色和自己的优点不断地整合，形成自己值得推广的东西，这就是课程开发。开发出来的课程要将其与国家课程结合起来，确定合理的实施方案。（3）探究有效的评价方案。课程评价工作，无论对教师还是对学生，都具有震撼力和引导力。好的课程评价能够带给教师和学生积极的动力；反之，就会带来教师和学生反感的东西。在这方面，显然，学校校长具有不可替代的权责，校长在这方面要注意弹性的评价，评价方案最好是集体智慧的结晶，然后拿来评价自己的工作。

三、以建构学习型组织营造终身学习环境

学习即发展。建设学习型学校是当代学校校长领导工作的应有之责。校长对于学校工作的领导仅仅停留在制度层面，学校的发展就会受到诸多约束。学校的发展如何依托于制度，而又突破制度呢？其化解的途径就在于建构一个学习型组织。学习型组织的形成与学习型文化的建设是同步的。学习型文化的建设应该作为学校发展的重要目标。当前，不少中小学在教育教学改革方面都较为被动，更多的是应对或者应付上级教育主管部门的变革活动，因而课程发展的层次不高。只有当学校有了主动承担校本课程建设、教师培训、教师行动研究和教育管理制度创新等任务时，学校才能在这一过程中实现增能。

不过，学习型学校的创建需要的是智慧，而不仅是任务或技巧。学习型学校不是一个一般人需要学习，而教学精英不需要学习的地方。学习型学校永远充满阳光和朝气，永远能给人一种勃发生机的冲动。学习型学校需要一种文化的包容，领导和教师能够一起合作，充分发挥想象力和创造性。让校园优质课程文化在阳光下徜徉，让制度在看不到的地方起作用，这是学习型学校的最高境界。

学习型学校意味着每个人都能够得到终身学习的环境。富兰研究认为，刻意安排的教师发展是效果最差的，把教师的学习当作学校例会一样布置的，肯定也是天底下最糟糕的学习。学习型学校的创建需要：（1）超越制度管理。学校制度的建构不是出于约束人的目的，而是出于发展人的目的。学校的制度管理应该基于人的生存价值的实现和人的自身解放，制度的规范要与文化的引领结合起来，但要更重视文化的引领作用。（2）建构学习共同体。学习共同体是学校课程文化的象征，学校课程的改革和发展离不开师生的学习创造。但组织的学习通过个人的学习才能进行，因而需要积极鼓励并满足更多的个人学习，尽量不用红头文件强迫集体学习。（3）培养教师领导力。学校校长要学会“放弃权力”，最大限度地培养教师领导力，使其敢于承担课程改革和发展的重任。学校课程的改革和发展更需要学术上的领导，而不是行政上的领导。学习型学校要学习的不仅是知识，还有管理和领导的能力以及重建课程领导的理念。

四、以重建课程权责优化学校文化

新课程改革的实质在于优质学校文化的重建。有道是，有什么样的学校文化，就会有什么样的学校办学行为。优质学校文化总会给人一种家的温馨感觉，给人一种不断奋发向上的动力，给人一种总想超越自我的幸福展望。然而，学校文化的形成并不是一朝一夕的事情，它伴随着学校校长的教育理念而渐渐衍生，渐渐发展，最终成型，成为一种固有的难以改变的行为模式。通过古今中外的诸多教育案例我们可以看到，一所学校的文化底蕴不厚，或者不纯，或者不实，学校的课程工作就会较为涣散，没有凝聚力，更难以谈及学校的大发展。学校的发展最终都要依靠对学校文化的优化。只有不断地优化学校的文化，才能让学校产生源源不断的内驱力，校长才可以发挥出四两拨千斤的领导艺术。

在学校文化的建设过程中有一些错误的倾向，如，有人认为学校文化的创建就是校园物质文化的追求，这自然是不对的，需要纠正。学校文化建设不只是机械地去堆砌一些物质、精神标志或制定一些简单的文本制度。它关注的是人们对待这些物化层面的东西所采取的态度或行为方式，进而产生由衷的一种价值观和信念，其核心就是组织中多数成员所共享的价值观和信仰。它像一条感情和社会习俗的“地下河”，流注于学校的每一个角落，牵引着人们、各项工作和理念自觉地朝着一个潜在的目标行进。这些看不见的信仰和价值观赋予了人们的言语和行为实际意义。

校长对学校文化的建设，要重在“潜在的”精神的引领。学校文化中的物质文化与制度文化的建设，必须以精神文化为旨归。文化建设的基本指向来自对学校课程与教学、教师与学生的深层假设。假设我们的课程与教学是全国一流的，我们的师资是一流的，我们学生的未来发展也是一流的，那么，我们的校园应该是宜人的、爽心悦目的，学校的制度应该是人性的、为人乐意接受的。无论是教师还是学生，都能感受到校园是个温暖的家，校园是个让人留恋的精神住所，校园是个随时让人萌发强烈欲望的地方。

那么，学校文化的优化就应该让学校的真正主人公———教师，发挥出应有的作用，让教师参与学校课程领导。当然，这一前提是校长能够对教师赋权增能，以实现对学校文化的重建。（1）关注教师发展。教师的需要是多方面的，有物质方面的需要，也有精神方面的需求，但更多的在于专业上的满足。只有教师在专业上感受到自己的优势，才会不惜牺牲个人的时间从事教育事业。教师的发展不会一步登天，而是分阶段完成的，因而教师专业发展需要分阶段实施，寻求“阶梯式”跟进、督促、激励。（2）培养卓越教师。无论是“种子教师”还是“领袖教师”，都是学校发展过程中不可忽视的力量。但通常学校人事安排会错误地认为，对“种子教师”的培养要“论资排辈”，在无形中削弱了很多有追求的教师积极上进的心理。校长要能够不拘一格降人才，只要唯才、唯能、唯实，就一定能够培养一支高素质的教师队伍。（3）关注教师精神成长。优质学校文化一定诞生于学习型组织，学习型组织的前提是教师阅读，而不是学生阅读。学生的阅读需要榜样，这个榜样就是教师的无形影响。朱永新说，一个民族的发展史就是这个民族的阅读史。阅读不仅可以开阔人的视野，重要的在于可以丰富人的灵魂。只有教师的精神丰实了，才会有学生丰富的灵魂世界，才会有学校厚实的文化底蕴。（4）关注科研交流。校长领导力的提升、教师的专业发展、学生的人格成长，一方面需要自身的不断修炼，另一方面也需要在研究中不断赋予新的生命力。校长要为教师积极搭建桥梁，积极带领教师与大学科研机构保持长期的联系，在课题的带领下努力将理论与实践结合起来，不断完善教学实践。（5）关注校本教研。学校教研工作应该是前瞻性的，要着眼于学校校本课程的研制，着眼于研究性学习课程的开发，着眼于中高考命题的研究，着眼于校内自主命题的研制，着眼于教师课堂教学效率的分析与研究，着眼于同课异构的分析与比较研究，着眼于学生学习效率的分析与研究，着眼于教师教学现状与学生学习现状的研究。校本教研的精耕细作是学校文化优化的重要方面。

学校工作包罗万象，加强学校内涵式发展，必须要在“好”字上下功夫。如何提升校长领导力，加强学校内涵式发展？这既是学问，也是艺术，更是智慧。诚然，一个好校长就是一所好学校，但一所好学校绝对不能只有一个好校长，更要有一群好老师。也就是说，一所好的学校的校长，要善于培养一群好老师。好老师就是教学质量，就是升学率，就是学校的招牌。加强学校内涵式发展，其旨归正在于对“好老师”的培养。在发展的过程中，需要学校有明确的共同愿景，不断革新课程文化，建构学习型组织，重建课程权责，积极塑造优秀的学校文化。通过优化学校文化，反过来让更多的教师主动参与课程领导，营造学校终身学习环境，继而进一步革新课程文化，巩固共同愿景。从制度管理到文化管理，从文件课程到校本课程，从“规训说教”到“无言而教”，方可彰显学校内涵式发展的艺术与智慧。