构建“三化”机制 加快后备干部培养——Y 国有大型炼化企业后备干部培养工作实证分析

王 闽

后备干部队伍建设是领导班子建设的基础工程，是培养选拔优秀年轻干部的重要举措，事关事业薪火相传和基业长青。 Y 公司党委历来高度重视，将其作为锻造革命事业可靠接班人的大事要事来抓，纳入领导班子建设和干部队伍建设总体布局，全面构建常态化选拔、系统化培训、精准化培养“三化”后备干部工作机制，着力营造有利于后备干部持续健康成长的良好环境，努力夯实公司长远发展的干部人才基础。

一、构建常态化选拔机制

(一)引入“三个概念”，强化顶层设计

认真研判队伍现状、搞好调查研究，制定出台《中基层领导班子后备干部梯队建设规划》，形成后备干部建设纲领性文件；适应新形势、新要求，制定出台《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的实施意见》，持续推动后备干部建设。

1.引入梯队概念

尊重干部成长规律，搭建公司班子副职、中层正职、中层副职、基层正职、基层副职5 支后备梯队，明确每支梯队的入选标准和资格条件，分层分类培养，形成各级领导班子有序更替、良性循环的局面。

2.引入精准概念

分专业、分成熟度建档搭库，对入库干部逐人制定《后备干部个人能力提升计划》，按干部管理权限压实培养责任，不搞“广种薄收”“大水漫灌”，改为“田间管理”“精准滴灌”，把理想信念教育、知识结构改善、能力素质提升贯穿年轻干部成长全过程，坚决杜绝散养、放养现象。

3.引入超常规概念

明确了中层使用主体转到“75 后”“80 后”、基层使用主体转到“80 后”“85 后”；每年新提拔处级干部中40 岁及以下比例不少于1/4，每年新提拔科级干部中35 岁及以下比例不少于1/4；对年龄结构较为老化的处级班子，允许增配1 名40岁以下的助理参与班子分工，对科级干部年度退出现职集中的单位和部门，通过先行提拔补充35 周岁以下副科级干部、设置1 年试用期等方式“加长板凳”、实岗锻炼等，拿出硬举措、超常规手段，打出一套当下改、长久立的组合拳，着力推动优秀年轻干部脱颖而出进入“快车道”。

(二)坚持“三个不少”，规范入库程序

始终把党管干部原则贯穿各环节、全过程，做到执行制度不走样、严格标准不动摇、遵守程序不变通。

1.坚持必经环节一项不少

民主推荐、个别谈话、专题调研环环相扣，各单位党委综合研究、公司党委把关审定、党委组织部反馈名单，体现严肃性、增强公正度、提升公信力。 坚持必备条件一条不少。 在坚持好干部20 字标准的前提下，严把政治关、品行关、作风关、能力关、廉洁关，严格每支梯队基本资格条件，着力看本质、看主流、看潜力、看作为，坚守年度绩效考核为B+等必要条件，划定两年内未受过警告及以上党纪政纪处分等否决条件，切实把好苗子选进后备梯队重点栽培，坚决把不适宜的挡在梯队之外。

2.坚持必需锻炼一个不少

明确后备干部入选上一梯队时原则上完成下一梯队培养，实现台阶式锻炼、递进式培养、渐进式成长，加强实践历练、大事难事磨炼，注重经风历雨、蹲苗壮骨，不搞拔苗助长、速生成才。

(三)把握“三个关系”，优化后备结构

坚持系统思维和全局观念，把年轻干部工作纳入领导班子和干部队伍建设总体布局。

1.既重年轻化，也不简单以年龄划线

针对公司员工队伍整体较为老化、干部队伍年龄“上下一般粗”的实际，在突出年轻干部主体地位的同时，适度放宽年龄要求，逐家对接、一企一策，不搞“一刀切”，努力让整个干部队伍都有希望、有干劲。

2.既重量的储备，也重质的提升

打破部门壁垒、单位界限，注重从专业领域统筹考虑、统一选配后备干部，做到块块推荐和条条推荐相结合、分级考察和直接考察相统一；扩大视野、拓宽来源，结合竞争性选拔、发现掌握一批，结合领导班子综合考察、补充调整一批，结合干部专项考察、重点吸收一批，持续做大后备梯队“蓄水池”。

3.既重年龄结构，也重专业结构

在初步构建5 支后备梯队库，实现生产技术、经营管理、党务政工等各个专业全覆盖、无盲区的基础上，再度进行集中动态调整，形成专业全覆盖、年龄有梯度、职级相配备、近中远相衔接的干部“预备队”。

二、构建系统化培训体系

(一)构建基于“干部核心能力素质模型+精准培训”相衔接的学习模式

着眼于公司战略需要和未来发展，构建制定可衡量的干部核心能力素质评价标准，针对性实施相关能力提升计划。具体包含：态度与品质(3 项)：事业心、主动负责、诚信正直；专业素质(1 项)：专业能力；领导力(7 项)：沟通协作、解决问题、组织执行、团队领导、持续改进、全局观念、判断决策。 围绕能力素质模型，实施精准学习培训。 对接上级重点人才培训计划，积极选送干部参加创新发展等专题培训，遴选参加年轻干部“管理能力提升”等培训班；落实中基层领导干部培训矩阵，按计划组织公司层面的各类专题培训；建立督查机制，督促各单位各部门制定计划、加强内部培训活动；坚持“管业务、管培训”原则，专业部门每年组织条线培训，提升专业条线干部履职能力；强化自主学习，处级、科级干部远程学习分别不少于 30 学时/年、40 学时/年。

(二)构建基于“思想政治素质锤炼+课题研究+行动改善计划”相结合的中青班培训模式

开设中青班，组织后备梯队进行脱产培训，努力每3 年轮训一遍，使之成为干部能力提升的加油站、交流互鉴的新平台、作风锤炼的试金石。 在思想政治素质锤炼方面，把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为年轻干部教育培训的重中之重，分类分级抓好理论武装，推动习近平新时代中国特色社会主义思想入脑入心，把“在经济领域为党工作”落实在本职工作和日常实践之中。 在课题研究方面，做实案例分享，结合工作实践，分享自己印象深刻的管理实践；运用所学管理知识，聚焦生产经营管理中的突出问题，进行分析研究，提出加强基层管理、提升管理绩效的对策性建议。 在行动改善计划方面，培训结束后，实施与个人紧要提升能力相关的行动改善计划，化学为用，改善成果在个人年度述职中予以专题汇报。

(三)构建基于“干部周末大讲堂+主题党日”一体联动的政治历练模式

固定每月第二周周六全天为党员党性锻炼日、干部理论学习日，让党员干部心无旁骛抓学习、强党性、提素质。 上午，全公司统一开展主题党日活动，把政治学习、缴纳党费等规定动作与结合现场实际、结合重点任务搞特色党建有机衔接起来。 下午，举办干部周末大讲堂，推动教干部、干部教常态化、机制化，既请知名专家讲理论、讲业务，也更多让中基层干部结合工作实际上台讲体会、讲实干。 一体联动模式较好解决了工学矛盾，形成了叠加效应。 自2017 年10 月运行以来，已连续开展25 期，4 名公司领导、6 名中基层干部走上了讲台，累计培训8000 多人次，共涉及中央精神和安全环保、设备机动、5S 管理、人力资源、审计管理、发展规划、质量管理等专业内容，有效推动干部思想大解放、理念大更新、能力大提升。

三、构建精准化培养体系

(一)实施“三项培养”，厚植成长基础

构建“短期活动+任务分配+导师辅导”的后备梯队培养模式，分级压实责任，上下联动、分工负责、条块结合，形成组织管、导师引、个人学、实战练的培养格局。 短期活动：积极参加上级组织的专家服务团队，在解决问题中提升能力，在技术服务中扩大影响力；优先选派参加石油石化高规格行业会议，进行大会交流、参与研讨；分层次推进干部讲堂活动，重点讲制度、讲案例；大力推动厂内部以及厂际间管理和技术方面的专题交流，实现互学互鉴、共同提升；赴先进兄弟企业对口专题调研，对标先进，学习经验，开阔思路，提升管理。

1.任务分配

有计划扩大工作职责，多交任务、压担子，促其在实践历练中加速成长；负责重要工作或重大攻关项目，提升组织协调和解决实际问题能力；系统策划岗位交流或选派地方挂职，开阔视野，丰富经历；未参加中青班培训的干部每年针对自身能力弱项，制订改进计划并付诸实施，改进成效由直接上级在年度绩效考核中予以评价。

2.师辅导

针对第五梯队，签订师徒协议，落实专人辅导，明确培养计划，制订培养目标，实现技能传授、经验传递、作风传承；直接上级有责任和义务为下属培养和发展提供支持、当好“教练”，每半年回顾一次《后备干部个人能力提升计划》执行情况，并至少开展一次绩效对话，反馈绩效表现，明确改进方向。

(二)打通“三个渠道”，推动成长提速

着力破除论资排辈、平衡照顾、求全责备等观念，搭平台、畅渠道，大胆把经过实践考验的优秀年轻干部选出来、用起来。

1.打通“学”“用”渠道

定期向年轻干部推送管理科技论文，举办青年管理沙龙、科技论坛、成长讲堂，调动各级青年主动学习、终生学习的积极性；有计划选派优秀年轻后备在党群与行政、机关与基层进行多岗锻炼、互派交流，针对性输送年轻后备到重点建设改造项目、急难险重任务中挑大梁、担重任，在实战中砥砺品质、磨炼意志、培育特质。

2.打通“备”“用”渠道

建立“成长档案”，实施跟踪培养，破除论资排辈、求全责备、平衡照顾观念，对经过长期考验、实践检验、关键历练的成熟后备，抓紧选出来、用起来。

3.打通“调”“用”渠道

坚持“一盘棋”调配使用优秀后备干部，打破部门界限、上下界限、条块界限，促进干部资源配置最优化、干部人才效能最大化。 近年来公司党委坚持相马与赛马常态化，每年拿出部分中基层职位面向年轻干部群体进行公开竞聘，激发内生动力，形成“鲶鱼”效应；明确各单位新提干部不少于1/3通过公开竞聘产生，拓宽了选人用人视野，激发了年轻干部队伍的活力。

(三)加强“三个管理”，促进严管厚爱

把从严管理干部的要求贯穿发现培养选拔全过程，保障年轻干部健康成才。

1.加强过程管理

建立后备干部分析机制，每半年分析一次后备干部德才表现、成长情况，回顾培养计划执行情况，杜绝“备而不管”；健全“季抽查、年检查”考核机制，结合季度党建考核重点抽检，结合年度党建考核全面检查，杜绝“落而不实”。

2.加强跟踪管理

注意分析思想状况，教育引导后备干部正确认识自己，自觉摆正位置，踏实努力工作，克服“坐等提拔”、患得患失等消极思想；定期与后备干部深入谈心谈话，点不足、指方向，对苗头性、倾向性问题早提醒、早纠正，防止成长“黄金期”变成“危险期”。 对基本素质好、工作干劲足但缺乏经验的年轻干部，及时给予指导帮助，使其改进领导艺术和工作方法；对出现思想波动、遇到困难挫折的年轻干部，加强思想沟通和心理疏导，使其保持积极健康心态。

3.加强动态管理

坚持履历比选看过往、德才表现看当下、潜力评估看未来、全面考察看一贯、群众评价看公认，三年集中调整、每年滚动调整，及时补充一批，适时退库一批，保持“一池活水”。将那些缺乏担当、无所作为、坐等提拔、热衷于自我设计的后备干部，及时调整出去。

通过实施常态化选拔、系统化培训、精准化培养“三化”后备干部工作机制以来，较好改变了以前不重培养、急用现找、突击提拔、重选轻管等短视行为，健全了年轻干部选育管用全链条机制，为年轻干部持续健康成长营造了良好环境，夯实了事业发展的人才基础。