江苏制造业业务和财务管理现状分析①

高 原，葛 军

在我国目前的产业结构中，制造业的地位显得格外关键。 但是近年来，江苏制造型企业面临着外部宏观经济不景气且竞争激烈的严峻形势，企业内部也缺乏新的利润增长点。 江苏省工信厅发布的《2019 年全省规模以上中小工业经济运行简析》显示，全省规模以上中小工业企业经济总体保持平稳运行态势，苏南地区增速领跑全省，但行业分化明显，下行压力加大。 为此，越来越多的江苏制造型企业开始谋求财务转型。 2016 年6 月发布的《管理会计基本指引》将业财融合作为企业管理的重要原则之一，成为很多公司转型的方向和目标。

一、江苏制造型企业业财融合案例分析

如何推进可行且高质量的业财融合是目前江苏制造型企业面临的一大课题。 为了切实了解江苏制造业业务和财务管理现状，笔者与江苏金蝶软件有限公司紧密合作，查阅了数十家江苏制造型企业近几年实施业财融合的案例资料，对位于南京、苏州等地的多家制造型企业进行了实地调研，并最终选取了具有代表性的三家制造型企业进行案例分析。

(一)W公司从“工具”到“基因”的飞跃

1.公司概况

南京W 公司是一家内燃机燃油喷射装置的设计、制造、销售企业。 公司主要产品为柴油机用VE 型分配泵、输油泵以及单缸喷油泵、喷油器总成、喷油嘴、柱塞、出油阀三对精密偶件，各种型号的产品近百余种规格。 其使用面覆盖中高速车用柴油机和60～135mm 缸径农用柴油机。

2.企业困境

在生产管理方面，W 公司是典型的离散型机械制造企业，由于既加工零部件，又进行总成装配调试和辅助生产，生产周期长，影响因素多，每月生产计划只能根据市场变化预测，计划编制困难。 在成本管理方面，由于企业所用加工设备原值悬殊，所耗动力差别也很大，传统的成本费用归集分配法易使产品成本变形，不利于适时有效控制。 在系统集成方面，W 公司早年的信息化只有二维CAD 和自己开发的固定资产管理、工资管理、销售发出商品管理、设备管理、车间管理等几个子系统和财务软件，由于各子系统未有效集成，数据不能共享，企业管理达不到对生产过程的及时监控和调度。 在存货核算方面，因为产品的特殊性，所涉及原料达上万种之多，核算烦琐。 公司的财务人员以往最头痛的也是存货的核算和账务处理。 往往埋头苦算出来的数据与实际库存数据差距悬殊，账务调整非常麻烦。

3.成功经验

在借助ERP 系统全面实施业财融合转型方案后，W 公司实现了以ERP 为核心的平台，深化制造管理、成本管理、绩效管理，实现与条码以及工控等系统的信息集成。 一方面优化了业务流程，从采购、销售、仓库、计划直到生产管理体系、严格控制物流的每一环节。 另一方面建立了财务与业务无缝集成的流程，自动进行流程传递，自动进行流程分流，自动进行数据流转，最终形成财务凭证。 整个过程数据不落地，不仅大大提高了工作效率，同时也提高了数据的准确性。 以存货核算为例，财务系统与销售、仓存、采购、生产等系统均在同一平台上进行处理，数据共享，反馈迅速。 材料采购入库、领料、产品出库等业务完成之后，数据通过系统传输至财务模块，财务人员通过系统完成相关发票钩稽，相关凭证可自动生成。 使用加权平均法通过系统轻松完成存货计算，按单核算出来的数据准确可信。 成本数据得到业务部门认可。以前花费几天完成的核算现在只需几分钟就可完成，财务人员工作效率提高，对数据的把握度更强，为各业务部门和管理层提供了强有力的支持。

(二)L公司的“新”制造

1.公司概况

苏州L 公司总部位于苏州工业园区，是一家集研发、设计与系统集成为一体的制造型企业，被评为国家高新技术企业，拥有30 多项专利技术，是美国国家仪器(NI)在中国授权的金牌系统集成商。 L 公司在测试测量领域提供一系列定制化解决方案及产品，并为客户提供资深的专业技术服务和项目管理服务。

2.企业困境

L 公司拥有研发设计人员160 多人，项目交付过程为典型的边设计、边生产、边交付模式，主导业务涵盖测试测量设备、自动化设备、自动化产线、实验室测试等内容的集研发、设计与系统集成，主要专注于自动测试设备(ATE)，工业现场测量、数据采集和控制，机器视觉、运动控制，射频测试技术，服务于汽车、消费电子、通信、电力、工业现场控制等各种领域。 L 公司按客户需求进行“单件和多品种、小批量”的产品定制，不同项目产品各有不同，均需要重新设计。 公司在实施业财融合转型方案之前未使用任何信息化系统，企业业务均在系统外手工操作。 随着业务发展和组织规模扩大，手工作业的模式难以满足L 公司的管理要求，其行业特性、产品特性、管理模式、生产模式及项目成本管控模式，都要求L公司进行研发与供应链、生产以及财务的协同，在同一平台上实现研发设计、生产制造、成本核算与供应链的数字化协同。 如何在边设计、边采购、边生产的环节缩短设计、采购、生产整体运作周期；如何降低物料数量和库存成本，提升企业运作效率，是L 公司当时亟待解决的问题。

3.成功经验

借助EAS 系统，L 公司构建了包括基础数据集中管控平台、大项目管理平台、运营管控平台、研发设计平台和云之家移动办公平台的数字化协同设计与生产运营平台，实现了自销售—研发—计划—采购—生产—服务全生命周期各环节的数据、流程和用户的底层连接，真正实现了项目型制造所要求的业务流程全生命周期的数字化协同，实现全集团多工厂之间的研发设计、供应链与生产制造各环节的贯通，解决了项目型制造边设计、边生产、边交付过程中复杂的数据处理与数据不同步问题，简化了企业管理的运作流程，提升了运作的效率。 这对提升企业响应客户需求的效率、降低企业运营成本起到了非常关键的作用。

在项目的实际成本核算方面，L 公司除了实际存在的总装车间、电子车间和CNC 车间外，为了区分生产的产品与状态以及使成本核算更清晰，依托EAS 平台创造性地设立了虚拟项目车间，实现项目成本计算自动化，各车间能按各自的生产订单进行领料与入库，独立输出所生产产品的成本表。为了精确地核算每个项目的成本，通过合理BOM 分层将总项目综合成本计算过程分解为部件、设备、子项目三级实际成本核算体系。

(三)D公司的“精益制造”之路

1.公司概况

D 公司是中国著名的变频空气压缩机专业制造企业，国家级高新技术企业。 其苏州分公司位于江苏苏州市虎丘区，常年对外销售空压机、螺杆空压机、永磁变频螺杆空压机、空气压缩机等产品。

2.企业困境

D 公司作为中国变频空压机行业的领军品牌，在进行精益生产和智能制造高度融合的信息化转型之前其仓库作业管理完全处于手工原始阶段。 一人负责收料并搬上三楼，一人负责账务管理，一人按单发料并把物料搬下。 “如果把仓库干掉会怎么样?”“如果仓库不要了，物料怎么管? 财务怎么控制?”面对云计算、大数据、物联网对企业传统经营管理造成的全方位冲击，企业高管发出了这样的疑问。

3.成功经验

基于触屏的MES 系统，D 公司实现了ERP 各业务的全面整合。 将企业自定义、非系统标准业务流程，通过简单配置直接转换发布为多类触屏终端应用，实现全流程业务信息透明化和无纸化操作。 D 公司依托MES 系统提供的当前工单查询、多种类型看板查询、开工单查询、产量汇报单查询等，实现MES 与各ERP 各业务的整合。 如ERP 在供应链端下推采购订单等至MES 系统、生产环节ERP 下推生产订单至MES 系统等，实现工单管理、生产汇报、设备监控等，帮助车间管理人员分配安排工作任务，以计划拉动生产，在装配作业区物料供应的模块化实现单元化作业。 改变之前按类分类物料到按机型分配物料，大大减少了工人取料路径。

在D 公司车间内，在外购收料区和装配作业区配备多种类型电子看板——配料看板、生产计划看板、测试中心看板、成品仓库看板、缺料分析看板、发货看板、收料看板、销售统计看板。 通过多维度的电子看板信息展示，实现生产制造全面可视化、透明化、实时性、智能化的管理与控制，最终实现提高企业运作效率、降低成本、提高产品质量的目标。 全面的电子看板显示信息，供企业全员查看，使整个生产工程透明化，充分暴露出生产短板，高效地传达信息，指导工厂的生产运作，改善物料的流通效率，提高及时交货的能力，提高生产回报率。 如生产电子看板，产线每个工段的设备总装节拍会显示在“工时看板”上，看板将直观放映每台设备在生产线上的总装进度，各级人员能直观了解每台设备的具体进展情况，同时对进度异常的，管理人员从看板上获取信息后，直接干预协调，以确保总装的准时交付。

D 公司的WMS 仓储管理信息系统分为原材料物流、工厂物流、成品物流三大类，从采购、产品检验、扫码上架到总装，以准时制生产方式(JIT)进行零部件加工、配件装配。 D公司所生产的空压机有六大型号，物料包含外购件、自制件、半成品等。 通过产品成品条码、生产任务单条码、检验单条码、部件条码，实现物料智能化，仓储业务全面移动化，通过业务扫描的智能判断，实现物料防错、单据复核、产品防伪等业务处理，系统严格遵循先进先出及近效期原则，极大降低库存的呆滞风险。 仓管员扫描结束后，PDA 实时生成出入库单据，实现了线下物料流转、线上单据生成的高效作业。

二、江苏制造业业财融合现状综述

就现有的调研数据而言，在江苏制造业的31 个大类中，以机械、电子、建材、医药、冶金、石化等行业为主业的企业或集团，其信息化建设起步较早、信息化程度较高，业财融合转型较为成功。 相对而言，以轻工、纺织行业和其他行业为主业的企业其信息化建设起步较晚、信息化程度不高，业财融合转型较为滞后。 笔者认为，这可能与企业所处行业的现有规模、发展前景、经济环境等因素存在一定的关联。

从企业规模而言，大中型企业或集团其信息化建设起步较早、信息化程度较高，业财融合转型较为成功。 相对而言，小型企业特别是小微企业其信息化建设起步较晚、信息化程度不高、财务信息化仍停留在部门级阶段，业财融合更是无从谈起。 笔者认为，业财融合是企业的一种价值管理行为，其终极目标是为了实现企业的价值增值，助力企业可持续发展。 对于处在事业发展瓶颈期的大中型企业或集团而言，实现业财融合无疑是雪中送炭、帮助企业摆脱困境的利器。 而对于尚处于事业发展起步阶段的小微企业而言，实施业财融合不仅不是锦上添花，反而还会增加企业的管理成本，给企业带来更大的经营失败风险。

从选取的具有代表性的三家制造型企业业财融合案例来看，目前江苏制造业业财融合目标呈现出多样化的特点。W 公司作为典型的离散型机械制造企业，其在业务方面重点关注的是各类系统的信息集成，在财务方面其重点关注的是业财融合带来的存货核算的变化对财务人员工作效率和准确性的直接影响。 L 公司则是在测试测量领域为客户提供一系列定制化解决方案及产品，其在业务方面重点关注的是数字化协同设计与生产，在财务方面其重点关注的是业财融合对项目实际成本核算精确度的影响。 而D 公司则完全有别于前两家公司，其重点关注的是在业务方面实现精益生产和智能制造高度融合，仓储业务全面移动化，极大降低库存的呆滞风险。 看似与财务无直接关联，实则是实现了以价值链驱动的精益物流、制造、质量、成本管控体系，实现了企业的价值增值，业财融合的意义就在于此。

在此次调研中，也发现了江苏制造业业财融合过程中存在的一些共性问题，如企业缺乏主动运用管理会计工具进行业财融合方法选择的自觉性，大多依赖管理咨询公司、ERP供应商等外力的推动；企业的财务人员从“核算型”财务会计向“管理型”管理会计转变的意识较为薄弱，仅仅认为业财融合可以提高财务人员工作效率。 笔者将在后续的研究中运用管理学相关理论，针对代表性企业制定行之有效的业财融合具体设计方案，进而提出推动江苏制造型企业业财融合发展的普适性策略。