八年转型路 终拓新疆域

从名副其实的三甲医院到学科有知名度的三甲医院，再到临床研究型医院，过去8年，转型是上海十院发展的核心主题。

上海市第十人民医院（暨同济大学附属第十人民医院，以下简称“上海十院”）110年发展历程中，2012年可能是最鲜明、最关键的一个节点。

这一年，上海申康医院发展中心开始推动市级医院通过“转方式、调结构、转机制”建立运行新机制，医院发展进入换挡期；这一年，上海十院迎来47岁的院长秦环龙，这位年轻的一把手将通过一系列极具创新力的管理手段撬动医院学科、人才、内涵、质量、服务的全面快速转型。

在更宏大的背景下，2012年也是一个具有重要意义的年份。这一年，党的十八大明确提出深化公立医院改革，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制；这一年，国务院发布“十二五”医改规划，提出将次均费用和总费用增长率、住院床日以及药占比等纳入公立医院目标管理责任制；这一年，北京、深圳等地在全国率先打响了医药分开“攻坚战”。

无论从何种角度看，2012年都是公立医院改革与发展的转折之年，但对绝大多数公立医院而言，真正的变革发生在2017年全面取消药品加成、建立健全现代医院管理制度及三级公立医院绩效考核等政策推出以后。对上海十院而言，要想在竞争惨烈的上海滩立足，就必须要以时不我待、只争朝夕之精神，率先起步，另辟蹊径，弯道超车。

因此，上海十院是不折不扣的改革先行者。先行者有先行者的速度与力量，从2012年起，医院每三年一个战略和节奏，最终实现了全局的大发展和战略大转型。

从2012年起，上海市第十人民医院每三年一个战略和节奏，最终实现了全局的大发展和战略大转型。

名副其实的三甲医院

2004年属地化管理后，上海十院迎来新的发展契机，至2012年已经历数年的高速发展期，这为医院打下了规模和体量上的基础。

2012年新一届班子成立后，并没有立刻对医院进行大刀阔斧的改革，而是延续之前几年的发展，抓住最后的窗口期，继续做大规模和体量。没有数量就没有质量，没有规模就没有集成，就没有高度与标志。业务量都不够，哪能筛选到有标志性的疾病，哪能发展标志性的技术？医院发展和布局一定要抓住规律，按规律办事，这是上海十院管理层一贯坚持的理念。此时，医院的发展遵循的规律就是先做大，再做强。

这一阶段，建筑面积7.4万多平方米的内科病房综合楼投入使用，中医科、老年科、呼吸科、内分泌科等慢性病科室搬入后，极大地缓解了慢性病患者住院难等问题；医院投入3000万元大修的虬江路院区重新开诊，标志着“两院四地”建设取得实质性推进，也让区域内百姓得以享受便捷、优质的医疗服务；融合中国元素装修风格的中医楼投入使用，集门诊、住院部、药房、陈列馆于一体，为中医学科的发展奠定新基础。

但医院也并没有一味追求速度而轻视质量，领导班子定下的目标是短期内建成名副其实的高质量三级甲等医院，而“名副其实”并不似看起来那般简单。

因此，医院更加注重向提高医疗服务质量和疑难病诊疗水平转变，更加注重从单纯满足完成临床任务向医教研并重转变，更加注重从粗放式经营向注重医疗各环节要素使用效率转变，更加注重从扩大医院硬件规模向注重资产配置效率转变。

这一阶段，医院先后引进医务、科研、教学、财务、信息等主要职能部门负责人，使整体管理水平有了明显提升，先后开展了多学科协作MDT、全面预算管理等重点工作，新的学科体系和人才规划得以建立，教学质量也得到了明显提高。

这一阶段，医院从工作量、优质病种、手术等级、科室综合运营绩效和综合满意度五个方面，对临床和医技科室设置关键绩效指标，导向体现三级医院水准的优质病种、高级别手术和危重病救治，提高医疗内涵质量与运行效率。

这一阶段，医院加强国际合作与交流，成功申报中组部“外专千人计划”1人，双聘PI、客座教授20余人，进一步提升学科核心竞争力；医院加大院内人才培养力度，先后启动“5810”计划、“攀登人才培养计划”，形成四大类（临床类、护理类、管理类、学生类）、八个层面的院级人才培养新体系，全面提升员工素质。

一系列促进医教研管全面发展的政策推出后，变化正从各个方面显现，但由于学科建设和诊疗能力与上海顶级医院相比仍有不小的距离，人们感受更多的是十院整体的快速前行。

至2014年，医院发展各项指标较2011年都有了大幅增长。该年，医院员工总数从2010年的1778人增至2195人，其中高级职称人数由210名增至288名，人员学历结构明显改善；医院门急诊量与2011年相比增长超过50万，出院人数增长近1.3万，住院手术例数增长近9000例，平均住院日缩短0.22天，住院病人次均费用12764～147733元，居三级医院较低水平；药占比维持在40%以下，材占比由2011年的23.4%降至2014年的19.7%。

上海十院开始频频在申康考核和各类排行中“抛头露面”，“2014年度中国医院科技影响力”排行中，医院位列第67位，心血管内科等13个学科进入全国单科排名百强。上海医疗同仁意识到，一颗古老而崭新的行星正在冉冉升起，此时，他们还未真切地感受到它的力量，几年后，当它正式加入上海医疗版图的竞争格局，他们将意识到“后生可畏”。

尽管“小荷才露尖尖”，但政府、学校、职工都引以为豪，十院真的站起来了，这种趋势谁也无法阻挡。

三年间，上海十院实现了建成名副其实的高质量三级甲等医院的目标，但管理层对医院局限性有着清醒的认识，就发展内涵而言，这家医院离全国顶级医院还有很大的差距，这条路才刚刚开始。

秦环龙上海市第十人民医院院长

◎铁路人的半军事化管理让这所医院有着独特的精神风貌——政令畅通，奉献拼搏，海纳百川。

◎以基础医学倒逼临床医学，使临床医生具有科学思维，做强转化医学，才能实现弯道超车。

◎我们要让医生明白，不能用蛮劲，要用巧劲，用四两拨千斤的办法来解决学科建设发展的问题。

学科有知名度的三甲医院

医院管理层明白，医院必须要转型了，不能再以量论英雄，要讲病种、学科地位、科室实力，要拿成果奖、争取学术地位。管理方面要打出全国知名度和影响力，通过管理撬动学科发展。

加强学科建设、调整学科布局成为上海十院转型发展的重中之重，也成为“管理撬动学科”的关键点。

为此，医院一方面以已有国家临床重点专科、市级临床医学中心、市级重点学科建设为基础，提升学科内涵，强化学术水平，争创新一轮国家临床重点专科和市级重点学科；另一方面依托同济大学及PI资源，建立基础研究院和临床研究院，促进临床研究与基础研究相结合，为学科发展、人才培养搭建平台。

上海各大顶级医院综合实力强劲，专科优势明显，与其正面竞争、硬碰硬显然非明智之举，因此找到符合自身发展的特色和方向就显得极为重要。

经过充分评估和调研后，上海十院决定集中资源在心脑血管疾病、结肠肿瘤、泌尿系统肿瘤、甲状腺疾病、神经干细胞研究、生物细胞治疗、精准医疗等方向重点培育数个全国有竞争力和影响力的医教研全面发展的标志性专科，若干在全市有竞争力、影响力的特色学科和具有鲜明临床特色的支撑学科。

具体路径方面，医院提出“学科专科化、专科中心化、中心内部医技护管一体化”的学科发展模式，要求各个学科进一步提升医疗技术和水平，从单纯的疾病诊疗向疾病的综合管理转变。

这显然是颇为创新和大胆的理念。“学科专科化”就是大力发展亚专科，如普外科向胃肠、肝胆、甲状腺等领域细分，而这些专科化领域又可以进一步建成疾病中心，即所谓“专科中心化”，而专病中心又可通过“医技护管一体化”实现专科化疾病的一站式综合诊疗和管理。

一个完整的链条体现了学科发展思路，亦指明了“以患者为中心”的整合性临床服务能力建设路径。

如医院整合内外科以及相关医技科室的力量，将甲状腺外科、内分泌科、核医学科、超声科、检验科、病理科与甲状腺疾病诊治相关的学科联合成立了甲状腺疾病诊治中心，并在门诊集中于一个诊区，使甲状腺疾病患者开展集约式、“一站式”的诊疗服务，形成了专科专病诊疗链。此后，医院又相继推出了胸痛中心、脑卒中中心、肠道微生态中心和同济大学癌症中心。

此外，医院还探索“急诊专科化”及“专科急诊化”模式，将专科的临床技能发挥到急诊，如在急诊建立“杂交”手术室，提高急诊的救治成功率；在临床专科开设专科急诊，提高急诊诊疗水平，让患者得到及时、便捷的服务。

管理和学科的深度融合，构成了此阶段医院发展的核心。短短几年间，一批学科迅速成长起来。心内科、脑外科、眼科、肠道微生态等学科在区域甚至全国打响了品牌，确立了地位。肿瘤免疫治疗、CAR-T治疗、细胞治疗、基因治疗等其他医院较少发展的技术和治疗方法，上海十院也都作出了规模。

错位和差异化发展的意义是不可估量的，这让医院的特色学科迅速崛起，医院品牌影响力和知名度与日俱增。

不仅如此，医院还创新性地践行“外科微创化、内科医技化、医技介入化、诊断分子化”的诊疗模式和“病种路径化，诊疗规范化，成本合理化，效益最大化”的运营模式，及“管理制度化、制度表单化、表单数据化、数据信息化、信息智能化”的管理模式，全方位推动服务、质量换挡升级。

从单个疾病系统化诊疗到多学科协作模式（MDT），从医疗全过程质量在线监控、评价、督查、反馈到通过信息化手段实现医疗管理标准化、数据分析自动化、信息反馈实时化，从完善医师档案、建立医师考评考核体系到推行医师权限制度与绩效考核等挂钩，从落实各项感控措施到加强重点科室、重点部门质量监控，上海十院用生动的实践诠释了管理强院的内涵。

又是短短三年，上海十院已进化为在若干学科领域有一定知名度的三级甲等医院，医院从此以一种前所未有的姿态屹立于上海滩，不骄不躁，不卑不亢。

范理宏上海市第十人民医院党委书记

◎在制度和信息化保障下，医院各个岗位和角色都是明晰的，显著特点是党政共管，党建深度融入业务工作。

◎我们通过“制度+科技”的方式建立了OA系统，所有业务全部在线上，在阳光下运行，做到制度表单化，表单电子化，电子可控化。◎十院将党建和文化结合在一起，培养干部注重正心正念正能量，文化落地就是心中有爱，心中有光，照亮别人，温暖别人。

临床研究型医院

两个三年，两个台阶，从名副其实的三甲医院到学科有知名度的三甲医院，上海十院完成了系统性的布局和升级，一切都在正确的轨道运行，十院人本可以按部就班，静待丰收的季节，但他们血液中并没有安于现状的基因，“铁路人”的拼搏奋进和创业精神从未远去，战斗的火焰在胸腔内熊熊燃烧。

水涨船高，十院人又有了新的野心——迈向临床研究型医院。这是医院发展的中长期战略，近三年的目标是形成临床研究型医院雏形。

建设研究型医院的核心是建立一套临床和基础医学研究结合紧密、转化医学机制完善、推动临床新技术不断涌现的机制，对上海十院而言，重要抓手正是临床医学科创园区建设。

随着科研和转化工作地位的不断上升，上海十院科研平台已不能满足医院发展需求，原有两幢三层楼的研究和实验用房日渐显得捉襟见肘，由于空间狭小，布局功能分散，仪器分配不均，研究人员每天“上蹿下跳”，疲惫不堪。医院领导班子看在眼里，下定决心要改变这种状况。

医院积极争取社会资源，2018年与市北工业园区签订战略合作框架协议，租用市北高新园区打造十院科创平台——市北临床医学科创园区，此后医院积极展开院内协调、院外专家论证、上级部门汇报，推进园区整体建设方案论证，确定科创园区发展定位、组织架构、建设规划等，并针对财务运营情况作测算和评估。与此同时，医院与企业展开多方洽谈，筹划在科创园区内引进入驻企业开展合作，合作形式主要包括转化医院的科研项目、与医院合作临床试验、共建第三方检测实验 室等。

这是医院对接国际标准、全力打造具有全国影响力医学科技创新平台的关键布局。是十院发展史上里程碑式的事件，将打开医生的胸怀和格局，打破思维天花板，倒逼临床能力提升，撬动医院走上高质量发展之路。

临床医学科创园区地处静安区市北高新园区内，由四栋独立的科研楼宇组成，建筑面积2.7万平方米，其建设核心理念是实现临床导向的科研成果转化，进而反哺临床，最终形成集临床、基础和转化为一体的新型医院附属型基地。多部门通力协作下，科创园区于2019年12月正式投入使用。

科创园区管理办主任刘维薇介绍，目前科创园区由中心实验平台（基础实验中心和实验动物中心）和团队研究平台组成。中心实验平台包括分子生物学技术平台、细胞生物学研究平台、型仪器服务平台、公共服务平台及动物研究平台等。团队研究平台主要包括肿瘤微环境团队、肿瘤分子诊疗研究团队、骨与脊柱研究团队、肠道微生态与结直肠癌研究团队、临床分子药学信息检验团队、心脏研究团队、呼吸系统疾病研发团队、感染与免疫研究团队、眼与脑科学研究团队、代谢性疾病研究团队等。

1 2016年，十院甲状腺疾病研究中心揭牌成立。

2 2017年，同济大学癌症中心启动。

3 肠道微生态科室查房。

“十四五”期间，医院将加大投入，力争建成2～3省部级及以上重点实验室或工程中心。同时，推进企业化的运作模式，建成党委领导、董事会监管、管委会负责运营的新型管理模式，引入创投基金，鼓励临床专家和基础的科学家创业，大力推进成果转化，力争“十四五”期间成果转化收益超过1亿元。

与此同时，上海十院也在携手相关企业布局癌症研究与治疗，启动同济大学癌症中心建设，探索由“分散的组合式”走向“集中的实体化”中心化建设的发展新模式。癌症中心建设瞄准国家医学中心、临床医学研究中心以及区域医疗中心，并按其建设要求和标准，依托同济大学优势资源，聚焦消化系统肿瘤的序贯治疗、联合治疗，重点突出生物治疗特色，打造肿瘤精准分子检测中心、肿瘤生物治疗中心等十余个平台。

围绕科创园区、癌症中心和若干重点学科的建设，上海十院临床研究型医院建设已初现端倪。随之而来的是政府、高校、社会各类资源的聚集，这助力医院驶上了新的航道。新的征程有不一样的风景，那是医院此前110年征途中从未抵达过的全新疆域。

大时代的十院担当

4 上海援藏医疗队携上海十院自研便携式无线心电监测仪为珠峰高程测量提供保障。

5 2020年，十院科创园区投入使用。

2012年至今的8年转型路上，十院速度、十院质量、十院智慧、十院模式构成了医院前行的鲜明轨迹，但这并非医院发展全景图，作为一家有历史、有传承、有责任的大型公立医院，上海十院在聚力自身发展的同时，从未忘却在推动行业发展中承担起责任，十院担当亦是其发展的重要部分。

当前，医联体建设已是进一步推进分级诊疗制度建设、构建优质高效医疗卫生服务体系的关键抓手，而早在2011年，上海十院便建成了医疗集团。目前，医疗集团已有包括新疆、云南、内蒙古等在内的16个省区市成员单位58家。

近年来，在推进长三角一体化发展战略中，医院与重点合作的14家成员单位达成了《集团长三角核心成员单位院长高峰论坛共识》，并针对相对紧密型合作模式的长三角地区的医院选派院长、副院长、管理团队，或全面负责医院运行管理，或对医院医政管理予以支持。

尤为值得一提的是，在集团联盟下，医院以学科为纽带，通过学科联盟的建设助推联盟各医院专科的发展。放射联盟、胃肠外科联盟、骨科联盟、骨质疏松专病联盟、关节外科联盟、血液科联盟、泌尿外科联盟、神经外科联盟等16个学科联盟，通过医疗会诊便捷通道、远程教育、科研合作、人才培养等方式，将十院的学科建树分享给更多的医道 同仁。

2018年6月，医院作为理事长单位联合全国地市级以上的三级甲等综合性（或专科）医院组建成立了“D20医院联盟”。以“聚力交融、共谋发展”为宗旨，各联盟单位将通过联盟平台开展临床科研、学科建设、医院管理等方面的课题研究，加快医院在新机遇新时期的创新发展。

伴随着十院集团、联盟的建设，十院人的足迹走在沪上，走在长三角，走在“健康中国”的大地上。

用双脚丈量责任，用医术丈量担当，秉承着“公益之心”，十院人的身影出现在了抗击非典、救援汶川地震、阻击新冠肺炎疫情、支持南极科考的队伍中；出现在了新疆、西藏、云南等地区的偏远之地；出现在了摩洛哥、南非等国际援助国家。

承担更大的责任需要自身的不断强大，今天，上海十院已在描摹未来图景。

面向“十四五”，医院制定了“一中心两平台三梁四柱”发展战略。“一中心”即通过“瞄准前沿、学科引领、人才优先、科教协同、管理精细”发展路径，聚焦同济大学癌症中心的建设；“两平台”即依托市北临床医学科创园、临床研究中心两个平台，吸引高层次尤其是标志性人才的加盟，着力临床研究与成果转化，提高临床研究能力和临床诊疗水平；“三梁”即重点支持上海市“强主体”“展两翼”的三个学科（超声影像、心血管、颅脑），塑造学科特色与品牌；“四柱”即全面推进管理模式、诊疗模式、运行模式和服务模式“四个模式”，不断深化建立健全现代医院管理 制度。

战略已定，路径已明，上海十院将继续开拓创新，转型升级，向构建国内一流、国际先进的临床研究型医疗机构目标迈进。