绩效“国考”时代的医院发展逻辑

好的绩效是价值高，不是能力最高、技术最高，而是投入产出比最高。

公立医院正式进入绩效国考时代，一把科学的尺子正对各类各级公立医院进行评价和衡量，量出优势和短板，助其找到差距、找准方向。

参与2018年度全国三级公立医院绩效考核的1289家综合医院中，获得A及以上等级的共有232家，评级为A++的仅有北京协和医院、四川大学华西医院等12家医院，占比不足1%。这些医院取得高分的原因是什么？背后隐含着怎样的医院发展理念和思路？能为其他医院提供怎样的借鉴？

2020年9月4日-5日，由《中国医院院长》杂志和四川大学华西医院联合举办、郑州安图生物工程股份有限公司独家支持的中国医院领导者论坛在成都举行，论坛以“奏响绩效‘国考’时代最强音”为题，从绩效考核、运营管理、质量管理等方面入手，探寻“国考”时代公立医院高质量发展密码。

公立医院正式进入绩效国考时代，一把科学的尺子正对各类各级公立医院进行评价和衡量，量出优势和短板，助其找到差距、找准方向。

绩效“国考”下一步

9月5日上午的主论坛上，相关研究者就绩效国考的形势、趋势做了分析。

国家卫生健康委体改司司长梁万年通过视频与参会者做了交流。他指出，当前公立医院已进入高质量发展时代，核心是要实现“三个转变、三个提高”，即发展方式上由规模扩张走向质量效益，提高质量；发展内涵上由粗放管理走向精细管理，提高效率；资源配置上由投资硬件走向人力资源，提高积极性。

梁万年特别强调，公立医院要发挥在整合型医疗卫生服务体系当中的领头作用和骨干作用，下一步医改的重要目标就是要建立以人为本的、以健康为中心的整合型服务体系。

明明是监测分析情况通报，为何被简化为排行榜？这是绩效考核需要的吗？罗湖、三明等医改明星地的公立医院，排在哪里？带着一系列问题，国家卫生健康委卫生发展研究中心副主任付强开启了对绩效考核的优思与忧思。他指出，医院要看清绩效考核的门道，绩效的核心是行为，是基于引导改变人的行为。“好的绩效是价值高，不是能力最高、技术最高，而是投入产出比最高。”付强表示，绩效考核不是评优，应该是达标。将来绩效考核一定是分层考核，功能定位不一样的医院不会放在一起考核。

此外，付强还就疫情对医疗服务体系及医院运行的影响做了分析，包括对业务的影响、对财务的影响及对供应链的影响。

《中国医院院长》杂志常务副社长、中国医院绩效改革研究院院长张智慧介绍了中国医院绩效改革研究院今年七月启动的调研情况，从中可以看出医院管理者对绩效考核的不同态度。调研显示，部分医院对排名不满意，认为指标还无法全面体现医院的发展水平。从比例上看，有3%的医院直接表达绩效考核未能完全反映医院发展实况，排名有失偏颇；有29%的医院认为未能完全反映医院发展实况；有54%的医院对绩效考核排名给出了肯定意见。

张智慧表示，有不少医院反映，国家只反馈指标中位数和满分值，医院拿不到其他医院的对标数据，缺乏借鉴意义。很多管理者指出，个性化指标的分析是有必要的，同地区同性质比全国的对标值更有意义，如果能提供有价值的指导建议更好。

管理者的困惑和建议无疑反映出现阶段绩效“国考”存在的不足和发展趋势。

绩效“A++”背后的逻辑

主论坛上，还有多位绩效A++医院的管理者结合绩效国考对医院实践做了分享。

四川大学华西医院院长李为民介绍，华西医院将绩效国考55个指标归纳为9个导向。

第一大导向是医院疑难危重症功能定位，关键是要解决医师的动力问题，而管理抓手正是DRG；第二大导向是控制医疗费用不合理增长，关键要素是医师行为，解决方略是关键核心指标的考核；第三大导向是践行医改，关键要素是分级诊疗体系建设，解决方略是专科医联体建设；第四大导向是人才培养，关键要素是规范教学，解决方略是建立完善的人才培养体系；第五大导向是科学研究，关键要素是创新强院战略，抓手是构建方向-团队-平台-项目-成果的管理体系；第六大导向是优化服务流程，关键要素是提升患者就医体验，解决方略是对患者进行全程管理；第七大导向是医疗质量与安全，关键要素是医疗质量全环节，解决方略是标准化病种管理；第八大导向是医疗运营效率，关键要素是成本控制，管理方略是精细化单病种运营管理；第九大导向是可持续发展，关键要素是人才队伍，管理方略是激发个人活力、提升员工精气神。

从功能定位到医疗质量，从人才培养到运营效率，绩效考核下的九大导向最终构成了华西医院新时期的管理方略。绩效考核无疑是当下医院发展的主题，但在李为民看来，DRG分值付费是与绩效考核并列的另一大国考。

他表示，医院应对DRG分值付费的关键环节是全面解析疾病分组方案、准确完善病案首页、精准编码ICD-10。为此，华西医院进行了大量的培训、出台激励政策、建立编码专业团队，为DRG分值付费做好准备。

“迎接两个大考的关键对策是精细化单病种管理。”李为民最后总结道。

浙江大学医学院附属邵逸夫医院在首次“国考”中取得全国第11位的成绩，该院副院长黄昕从精管理、强技术、有温度三方面介绍了医院的实践。

精管理方面，邵逸夫医院多措并举打造了持续发展的“邵医模式”。全国首家通过国际JCI评审的公立医院、全国唯一一家MAYO CLINIC医疗联盟成员、通过国际医疗信息化最高级别HIMSS7认证、亚洲首家通过磁性医院认证……多年来，邵逸夫医院全面接轨国际，打造高水平国际化医院。目前平均住院日5.71天，药品比例26.80%，抗生素使用率降低到10.80%，在核心医疗质量指标上，医院持续保持国内三甲医院最好水平。

【主论坛】“绩效A”同台论道：奏响“国考”时代最强音。

强技术方面，邵逸夫医院首创国际/国内多项腹腔镜技术和手术方式，以腔镜技术为代表的微创学科，让建院仅有26年的邵逸夫医院成功避开老牌医院的传统强项，打出自己的特色和品牌。医院出院患者微创手术占比、1类切口手术部位感染率等指标在绩效国考中得到满分，正是对医院微创外科领域核心地位的直观反映。

有温度则体现在于细微处彰显对患者与员工的爱与责任。如为减少患者辐射暴露，在CT室专门准备铅围脖、铅方巾；为做腹部B超检查的患者准备耦合剂加热器；定期给楼道地板打蜡，既保持院内环境的清洁度和舒适感又减少院内感染的几率；把康乃馨印在护士服上，将人文关怀融化在细节里，让病人感到亲切而愉快……

对旨在建设世界一流研究型医院的北京大学第三医院而言，绩效考核将如何发挥导向作用？该院副院长宋纯理以科研绩效考核为例介绍了医院的思考与实践。

宋纯理介绍，为了服务建设世界一流研究型医院的战略，北医三院对科研绩效考核方案做了修订。“原版本考核体系中仅包括课题和论文，我们希望将更多与科研相关内容纳入考核体系中，与STEM排名指标相呼应。”他说，为了鼓励临床研究，医院将药物临床试验纳入科研绩效考核体系中；而为了考核更加公平有效，医院将考核指标权重进一步细化，体现出高水平、高价值、高影响力科研业绩的价值。

目前北医三院已建成基础、临床、转化的全周期、全链条科研体系。基础医学研究中心提供全流程基础科研服务，可提供技术服务108项，已与临床科室合作发展19篇文章；临床医学研究中心则包括国家临床医学研究中心、临床流行病学研究中心、临床药物试验机构、临床干细胞研究中心；创新转化中心则将转化理念和实践融入基础研究、临床研究，打造三位一体的医学研究新模式。

精细运营“华西样板”

9月5日下午的“大象起舞：精细化运营‘华西样板’”主题专场上，四川大学华西医院党委书记张伟、常务副院长黄勇、副院长黄进、副院长曾勇、医务部部长李大江从不同维度对华西医院精细化运营实践做了分享，论坛由华西医院党委副书记、纪委书记程永忠主持。

张伟从新型健康服务体系建设入手，分析了华西医院的思路和开展的各项工作。黄勇分享了四川大学华西5G健康门户的情况。他介绍，四川大学华西5G健康门户总体目标是打造华西医学健康医疗统一社会服务平台、5G智能智慧医疗应用创新示范平台、健康医疗大数据资源高地与应用平台、医工结合研发支撑与转化应用平台。

黄勇表示，健康门户将提供面向个人的健康医疗服务，如智慧就医服务、在线诊疗服务、个性化健康管理服务；提供面向医卫从业者的应用服务，如在线临床技能培训、云课堂在线培训、临床事务管理、科研服务等；提供面向健康医疗服务机构的应用服务，如智慧医院建设、远程诊疗、医学影像云、在线教育、协同临床研究与临床创新等。

黄勇透露，建设运营方面，四川大学华西5G健康门户将以社会需求、学科发展需求为导向，依托四川大学华西医学各学院、医院及四川大学工科各学院优势资源，以5G技术为支撑，利用其超高速率、超低时延、可靠传输的特性为“5G+健康医疗”开辟巨大创新空间。健康门户将整合包括运营服务商、IT互联网企业、金融服务商、第三方医疗健康服务商等在内的社会资源，建立新型的混合制互联网企业，产业化开展融资工作，投入系统研发、产品研发、成果转化，共享收益，实现良性可持续发展机制。

黄进分享了基于物联网的医院装备精细化管理。他强调，医院要调结构就必须关注成本，而关注成本就得关注后勤和装备。当前装备管理面临质量与安全、成本和费用、后效评价等挑战，而物联网精细化管理通过数据采集、实时状态监控等可实现设备资产可视化管理。

华西医院如何通过精细化管理推进医疗质效提升？曾勇从“国考”推动、文化建设、MDT平台、智慧医院建设等多个方面做了介绍。华西医院将每年12月最后一周的周日下午定为华西医院医师大会召开的日子，这是凝聚医师活力的大会，大会上医师们分享质量安全经验、总结医疗教训，共促医院可持续发展。

绩效“国考”55个指标中，与手术相关的就有10个，占比近20%，曾勇认为做好手术管理、提升手术运营质效刻不容缓。华西医院手术医疗质量管理的两大抓手是加强手术室运营管理和加强手术室信息化建设。前者要提高准时开台率、强化接台率，后者是要建立手麻系统、重塑报告制度、鼓励新技术应用、拓展日间手术。目前，华西医院首台准时开台率已从2018年的44.7%上升至目前的96.5%，成效显著。

华西医院还开发了手术进程看板，手术节点全程向医护、患者家属展示，缓解家属焦虑情绪、助力病房-手术室患者周转与调度。医务部与手麻中心开发了手术全程管理可视化模块，全程掌握手术进度，有效提升手术室利用率。

1 【主题专场】大象起舞：精细化运营“华西样板”。

2 【圈层聚焦】“绩考”时代地市级医院新机。

3 【主题专场】蓄势“十四五”：高质量发展开新局。

李大江最后分享了智慧化医疗管理模式的探索与实践。

高质量发展的多维抓手

9月5日下午的医院高质量发展主题专场上，多位管理者共同探讨了医院高质量发展的话题。

“医院高质量发展，评审评价是抓手。”国家卫生健康委医院管理研究所医院评审评价部主任陈晓红说，医院树立高质量发展新理念，包括三个转变和三个提高理念、以患者为中心理念、落实标准常态化理念、持续改进理念、信息化管理理念、科学管理理念等。

她认为，树立高质量发展理念最重要的是全院全员的共识，这需要评审评价的助力。“新一轮医院评审评价理念与方法已发生颠覆性的改变，将依靠评审员给医院带去全新的感受。”她说，通过培育持续改进医院，全国已经涌现出一批可学的榜样医院，他们的共同经验是，运用管理工具解决问题优于惩罚为主的管理，全院全员主动参与的管理优于少数人的管理。

首都医科大学附属北京朝阳医院副院长李晓北介绍了公立医院改革后，医院的绩效管理对策。他表示，医院配合医改工作的深化，不断完善绩效考核分配机制，通过多种考核体系促进医院全面发展。

南昌大学第一附属医院副院长陈志平带来了“基于三级公立医院绩效考核指标谋划大质量管理体系”的分享。他表示，构架大医疗质量管理体系就是以医院为单位，在质量方面建立和完善指挥、控制质量管理活动的组织系统；以科室为质量单位，全部质量要素相互关联相互作用形成质量控制和质量保障系统；以单病种/病例为质量单元、以病人为中心，全部质量要素相互关联相互作用形成实时质量控制、个案病例保证系统。他还分享了医院以三级公立医院绩效考核为抓手实行全面质量管理、发挥专业质控中心在质量管理中的作用、利用现代质量管理工具和信息化手段促进医疗质量精细化管理的案例。

以高质量党建引领医院高质量发展，这是广东省人民医院机关党总支书记郑卫平分享的话题。他从加强党的领导和党的建设、落实新时代公立医院领导体制、创新党委“保落实”机制、像抓学科建设一样抓党建、党建引领医院文化等方面介绍了党建引领医院高质量发展的实践。

“医院大质量在于提升医院的理念、价值、管理方法，形成文化，最好地履行社会责任。关注的是管理系统质量和有效性，蕴含着患者第一、卓越领导、以人为本、事先预防和控制、持续改进创新等方面的思想和文化。”重庆市中医院院长左国庆多维度介绍了以“大质量观”和“大安全观”引领医院高质量发展的实践。

此外，四川大学华西医院医院管理研究所副所长文进从管理学视角对医疗质量改进的思考做了分享，郑州安图生物工程股份有限公司战略总监杨砚则带来了医学实验室精益化管理的思考。

9月4日下午，十余位地市级医院管理者就“绩考”时代地市级医院发展做了深度探讨。