“精典”案例诠释医院运营管理新范式

每一个案例都孕育着医院在新时期的运营管理思路和发展模式。

这是变革的年代，每个领域都衍生出一系列管理创新的可能性，而每一种可能性也将孕育出医院新的发展机遇。固有思维定式将被打破，全新管理范式将被确立。

最终呈现在人们面前的是具体、活泼的管理案例。每个管理案例都是一幅精雕细琢的水墨画，一部鲜活生动的教科书。当前它们正在实践中发生，它们需要被更广泛地理解和认识。

2018年，《中国医院院长》杂志携手豪森药业开启“全国医管精典案例奖”评选，受到行业广泛关注。2020年，“全国医管精典案例奖”延续了往届的风采，最终20家医院案例脱颖而出，摘得2020年第三届“全国医管精典案例奖”桂冠。

9月26日，在第十四届中国医院院长年会“常态防控缔造医院运营管理新范式暨2020年第三届全国医管精典案例奖”颁奖典礼现场，2020年第三届全国医管精典案例奖七大类奖项一一揭晓。“精典”背后凝聚的是医院管理者的管理思想，颁奖典礼结束后，获奖医院管理者围绕绩效考核、学科人才、医疗质量、运营管理等热点话题，带来了荣誉背后的思考、创新与实践。

对话一：构建质量安全链

参与本轮对话的是质量安全和保障服务两个类别获奖案例的医院管理者，对话由清华大学医院管理研究院创始人刘庭芳主持，他从病案首页数据质量这一小角度切入，引出了质量管理的话题。

南京大学医学院附属鼓楼医院副院长于成功认为，病案首页质量是医疗质量非常关键的部分，是医护诊疗结果的集中体现，是DRG付费的重要依据，也是国家公立医院绩效考核重要的数据来源。目前病案首页质量存在填写不完整、不规范等问题。

“管理者要对病案首页质量给予高度重视，医院首先要做好信息化建设；其次要对全院医生进行培训；再次要制定规章制度，管理部门加强监管；最后是以DRGs为抓手，提取核心质量信息。”于成功说。

海南省人民医院副院长谷庆隆表示，他所在的医院根据绩效国考成绩进行了整顿和整理，重点梳理和总结考核中存在的不足，进行持续改进。浙江省台州医院院长梁军波介绍，医院在过去20年建立了以数据为导向的持续改进模式。该模式做到了病案首页数据填写的准确，同时在病案首页质量控制方面建立了监督体系。

厦门大学附属中山医院总会计师段智文从制度建设、全员培训、人员考核等方面分享了医院加强病案首页质量的举措。他表示，应更多从技术层面推动这项工作，如通过信息化手段把病案首页相关工作做到事前固化、事中预警、事后反馈。

疫情防控常态化下，院感防控的重要性日益凸显，各位管理者一致认为，培训和监管是做好院感的关键，此外，还要进行创新，采用现代科技手段进行院感防控。

当前药品、耗材等管理成为医院精细化管理的重要内容，在追求降本增效的今天，药品耗材等方面的管理有哪些抓手呢？

从2013年起，南京鼓楼医院便深化药品、耗材改革，实施总额付费下医疗费用考核动态评价指标体系，上线单病种（病种组）费用数据可视化实时控制体系，进行持续改进；海南省人民医院当前正在尝试药品一票制，同时实行SPD管理模式，切实保障药品、耗材的合理使用；浙江省台州医院采用临床药师制度重点抓药品的不合理使用，大大降低了不合理用药的比例和费用；厦门大学附属中山医院通过把相关指标落实到各个科室、完善考核制度等使临床科室对药品、耗材使用有了更加明确的认知。

对话二：学科人才与运营创新

学科人才和运营管理两个类别获奖案例的医院管理者参与了本轮对话，对话由南京大学医学院附属鼓楼医院名誉院长丁义涛主持，他提出了一个当下很热的话题：疫情防控中，呼吸、重症、感染、急诊等学科发挥了重要作用，但这些学科往往不太受医院重视，经过此次疫情防控，医院在加强这些学科方面有哪些考虑？

首都医科大学附属北京安贞医院副院长孔晴宇以重症患者抢救中呼吸机的使用为例表达了疫情暴露出的问题。他表示，针对很多医院呼吸机使用不准确、不规范的现状，北京市抽调相关人员对全市各级医院进行了呼吸机和ECMO使用的专门培训。“一线重症、感染医护人员对先进医疗技术的掌握、设备的控制使用要真正落到实处。”孔晴宇强调。

福建医科大学孟超肝胆医院总会计师冯丹介绍了医院感染科的发展，她表示该学科需要持续投入。她所在的医院对感染科在人员编制、职称、资金投入等方面给予倾斜，该学科一直是医院优势学科，在此次疫情防控中发挥了重要作用，在核酸检测、科研等方面表现亮眼。

温州医科大学附属第一医院一向重视呼吸、重症、感染等学科建设，此次成为全市重症危重症收治中心，圆满完成了任务。该院副院长张纯武表示，目前医院缺乏专业的呼吸治疗师，未来要加强培养。

各位管理者还就人才引育介绍了医院实践。孔晴宇介绍，医院重点学科人才培养采取“抓两头促中间”的措施，即一方面请院士做学科顾问，带来项目，另一方面重点培养博士和有潜力的年轻专家，前有院士领路，后有年轻专家追赶，会促使学科带头人不断往前跑。

2022年底，福建医科大学孟超肝胆医院1000张床位的新院区将投入使用，眼下医院的一大工作是做好人才储备。冯丹表示，人才引育不应仅仅是院领导和人力资源部门的工作，医院采用的一种机制是让学科带头人深入参与其中。医院每年初会与每一个学科带头人签订三个计划，包括引人计划、传承计划、培养计划，这是每个科室必须完成的任务。

温州医科大学附属第一医院作为非省城省级医院，发展受到诸多限制，尤其是高端人才引进困难。为此，医院通过出台奖励机制、开展形式多样的人才引进方法、加强自身培养等方法进行突破。

对话三：智慧医院 打破围墙

智慧医疗类和延伸创新类获奖案例医院管理者参与了此轮对话，主持人中南大学医院管理研究所所长孙虹首先抛出了互联网医院的话题：疫情催生下，互联网医院大热，管理者如何看待互联网医院的发展现状和前景？

江苏省苏北人民医院党委书记徐道亮介绍了疫情期间互联网医院在线上咨询、远程医疗等方面发挥的作用，他认为互联网医院在未来能否取得预期的发展，取决于患者和医务人员两个生态。对前者而言，互联网能否真正带来便利、提升就医获得感很重要。对后者来说，传统的工作模式和互联网下的工作模式如何取舍很重要。

“管理者要采取一切可采取的措施调动医务人员的积极性，让其尽快习惯新的模式。”徐道亮说，核心问题是互联网医院的架构，实体医院开设的互联网医院，线上线下业务流程一定要贯通。

河南科技大学第一附属医院副院长张英剑介绍，医院在2017年便推出了互联网医院，疫情期间医院利用互联网医院优势，在跟国家远程医学中心进行确诊病人会诊的同时，开展了在线问诊、慢性病在线复诊、线上发热咨询等业务，根据患者症状给予治疗建议，同时提供医学、心理方面的咨询，不仅消除了恐慌，而且避免了交叉感染。

温州医科大学附属第二医院副院长谢聪颖认为，疫情倒逼医院加快了互联网医院的建设。她建议，不能仅仅把互联网医院建设成一个信息化平台，要让患者接受，同时符合临床诊疗常理，为此临床应用和信息化建设要做充分融合和沟通。此外，互联网医疗定价、医生绩效、运营人才配备等实际问题也要充分考虑。

2020年7月，国家卫生健康委发布《医疗联合体管理办法（试行）》，提出委属委管医院、高校附属医院、省直属医院不牵头管理城市医疗集团，这一政策的初衷是什么？将为医联体建设带来哪些影响？

“为什么要建城市医联体？过去是为了扩大地盘，从医院本位主义出发，现在禁止大医院牵头，是为了遏制这一现象。”徐道亮表示，从优质资源下沉角度考虑，大型公立医院可以通过各种方式继续推进这项工作，如互联网医院。

张英剑认为，委属委管医院、高校附属医院、省直属医院不牵头管理城市医疗集团，但可以利用专业优势开展工作，即通过专科联盟等方式带动基层医院发展。谢聪颖亦认为专科联盟将是大型医院参与医联体建设的主要方式，此外，远程诊疗也将是优质资源下沉的重要方式。

“全国各省区市大型医院基本都建立了医联体，是不是形成了新的垄断？国家看到了这个问题。”孙虹认为，政策意图是大型公立医院做好疑难危重患者救治和教学科研工作，由地市级医院和县级医院组建医联体，大型医院进行帮扶。他建议，已建成医联体的医院不一定要完全退出，可以以合作者的身份继续为基层提供服务。

对话四：从应急防控到常态防控

本轮对话由荣获疫情防控类奖项案例的管理者参与，江苏省医院协会会长黄祖瑚主持。疫情防控中各医院最具特色或最硬核的举措是什么？各位管理者结合获奖案例做了简要分享。

作为河北省最大的医院，河北医科大学第二医院在疫情防控中亮点突出，援鄂、全省重症危重症救治、后勤保障都交出了硬核答卷。该院院长时保军特别强调后勤保障的重要意义，防护物资、消杀用品对防疫有着举足轻重的作用。“哪家医院保障做得好，防控工作就做得好。”

黑龙江省医院副院长王政特别介绍了医院利用互联网医院抗疫的实践。疫情期间，互联网医院快速上线26个专业69个科室的图文咨询、视频问诊、电视医院等功能；新增上线发热门诊、感染防控、精神心理、临床营养、健康管理与随访、新冠肺炎发热中医康复调理、远程心电诊断等多个模块；医院建立省内首台方舱CT，新冠肺炎核酸、抗体和血常规样本采集在方舱采集站采样；运行方舱电子药柜试，患者凭借电子处方不进入医院就能购买到常见病、慢性病常规用药。

武汉大学人民医院处长贺华介绍，医院创新性实施“双分诊、双缓冲”的“双配置、双保险”工作模式。该模式的实施有效避免了新冠肺炎阳性、疑似病例对普通病房、医务人员及其他患者的影响，最大限度地减少院内交叉感染的风险，确保了医患双方安全，该模式被湖北省指挥部作为经典案例在全省推广。医院恢复普通门诊采用“分时段全预约、三次预检分诊、分类核酸筛查”管理模式，受到国务院联防联控机制联络组高度肯定，并向全国医院 推广。

蚌埠医学院第一附属医院是新冠肺炎省级定点救治医院和重症危重症患者集中救治定点医院，该院科长黄明智分享，医院对危重症患者实行“1+1+1包保制度”，每个危重症患者有1个治疗团队首席专家，负责治疗方案最终确定及执行，1个省诊疗组工作人员负责联络、协调、调度全省医疗资源，1个市领导负责联系，负责所在区域医疗条件保障。医院在“1+1+1包保制度”基础上，关口前移、提级管理，对重型伴高危因素患者按照危重型管理，普通型伴高危因素按照重型管理,并增加了1名医院领导负责协调，负责医院整体综合救治协调保障，形成了“1+1+1+1包保责任制”，有效控制了患者的病情进展。