互联网企业的云计算优势与传统企业转型

林益霆 谢应昭 黄德宏

（1.国网重庆市电力公司信息通信分公司 重庆市 401120 2.北京中电普华信息技术有限公司 北京市 110000）

1 绪论

移动互联网革命后，商业社会进入了互联网寡头时代。互联网企业已将业务渗透到所有行业领域，并对传统企业进行影响，控制乃至颠覆。还未转型成功的第一代IT 企业已濒临淘汰，曾经风光无限的金融行业也被互联网金融风暴席卷。除此以外的部分传统垄断行业，妄想依靠非市场化的行业壁垒阻挡互联网巨头，但从古至今没有任何壁垒能抵挡时代的洪流。一些传统垄断企业出于顶层压力或对新技术的兴趣，试图开放部分非关键性业务给互联网企业，但在大数据社会，目前被认为“边缘”的终端类用户业务，才是未来的数据来源和运营核心。传统企业失去用户数据的主导权，等同于被互联网企业卡住未来发展的咽喉。而对非垄断性的传统行业，在互联网大潮的冲击下，要么倒闭，要么被兼并，没有丝毫招架之力。在移动互联网时代，没有行业能置身事外，这是整个时代发展与转型的动力。企业要想继续生存和发展，只有面对互联网进行积极转型，别无他路！

2 互联网企业的核心竞争力

2.1 先进盈利模式

与传统企业通过销售商品获利不同，大部分互联网企业成立之初便为用户提供免费服务，这给互联网企业带来极大的经营压力，因此互联网企业在盈利模式和经营成本的竞争力构建上，绞尽了脑汁。

最终互联网企业设计了更先进和复杂的盈利模式，即“免费使用，愿者买单”。这种盈利模式可以让用户无障碍的接受互联网企业的服务，而最终为互联网免费服务买单者也认为物有所值。这种复杂盈利模式让互联网企业的用户数量呈爆发式增长，形成对传统企业巨大的竞争优势。

现在互联网企业的盈利模式更加复杂，正在向贯穿全产业链、全商业运作的生态模式进化，这种盈利模式的差异正在放大同传统企业的竞争优势。

2.2 极低成本

互联网企业的盈利模式必须在规模效应下才能获得收益，而扩大规模又会增加经营成本，因此互联网企业在经营成本的压减上也频出奇招。

互联网企业的成本主要有IT 软硬件、机房租赁、网络、办公场地、人员等，其中IT 软硬件、机房、网络和人员是最大的成本源。对此互联网企业采用x86 硬件和基于开源框架构建的云平台来降低IT 软硬件成本，相比传统企业使用商业IT 软硬件，成本下降了至少80%。云平台的自动化运营技术，在大幅降低人力成本的同时，也对机房基础设施进行了优化，同样降低了场地和用电成本。

在业务上层，互联网企业则推进流程自动化，使人工流程在云平台上能够全自动化处理，大幅降低了业务处理成本。反观传统企业，在降本方面依然在追求漂亮的财务报表。在这样的环境下，互联网企业用10 年左右的时间，大幅拉开了同传统企业的成本优势。

2.3 极高敏捷

早期互联网行业门槛很低，“一人一本”搭个网站就可参与，同时互联网也是风险投资人的热衷领域，更让互联网新秀遍地开花。在互联网领域，优先投放市场的应用将会赢得更多用户青睐，并对后来跟进者形成天然屏障，这就迫使互联网企业必须最先抢占新的业务领域以获得更大的用户群，才有可能在行业惨烈的竞争中胜出。

为了速度，互联网企业对组织架构、企业文化、经营模式、IT基础设施等都做了大幅改进。在组织架构上，研发团队独立决策，缩短内部除产品研发外的时间，放弃了传统企业层层审批环节；在企业文化上，加班工作成为常态，一切为了业务快速上线；在经营模式上，产品优化让位于业务上线时间，通过用户反馈再不断优化产品，打破传统模式把产品完美后再推向市场的策略；在IT 基础设施上，通过复用云平台，可以在最短的时间进行应用开发。经过改进，互联网企业达到了新应用从立项到上线最长周期2 周内的敏捷度。

2.4 真正创新

市场经济社会，创新与风险几乎成正比。比如某个产品拥有60%的创新度，那该产品在市场上也至少有60%的失败风险。鉴于互联网用户粘性特点，互联网企业必须通过创新，寻求新的业务领域，收获更大的用户群，才有可能生存和发展。

为了克服创新风险，互联网企业采用类似风险投资的创新模式，并行投入大量创新项目，有的项目一旦成功，其回报会高于对所有项目投入的数十倍。互联网企业也对云平台进行持续优化，通过最大化的资源共享，降低整体创新成本。云平台让创新团队只需几个人，无须太高的技术水平即可快速完成创新，同样降低了单个项目的时间和人力成本。

互联网企业还通过定向开放平台，让更多社会企业广泛参与创新。互联网企业无须向这些企业支付研发费用，反而可以收取平台使用费。创新如果成功，互联网企业可以从创新的收益里获得分成，甚至可以直接收购前景好的创新项目，创新失败则互联网企业没有任何额外损失。

互联网企业还在探索带有人工智能特性的自动化创新模式，并在网页上一定程度实现。网页可以根据用户的使用习惯为用户智慧化的定制界面，提供不同的服务信息。在线下互联网企业也在积极探索智能化的创新产品，并与工业4.0 结合，走线上线下的一体化智能创新模式。

2.5 数据寡头

商业社会已进入大数据时代，互联网企业是大数据的先行者，领先的互联网企业已拥有ZB 级的数据，而大型传统企业的数据量不过PB 级，双方仅在数据量上就达到百倍的差距，传统中小企业就更没法比了。

数据质量上，互联网企业对个人信息的掌握更有巨大优势，大型互联网企业的用户数以亿计，用户的所有活动信息几乎都会呈现在互联网上，并同海量的企业信息汇集在一起，构成了整个经济数据。任何经济领域的风吹草动都逃不过互联网企业的大数据监测，获取的经济信息又反过来使互联网企业在各种商业活动中取得优势。

数据处理技术上，互联网企业也走在前列。当大部分传统企业还靠人工进行市场活动时，互联网企业已进入了机器智能主导的分析决策时代。谷歌AlphaGo 的案例就清晰地反映了人工决策和工智能间的差距。当传统企业在指挥决策系统也落后于互联网企业时，未来的商业竞争只会是向着互联网企业一边倒的局面。

3 传统企业的ICT转型

传统企业并不是上云就能转型成功，云计算只是传统企业转型过程中一个必要条件。

3.1 认清落后点

传统企业须认清为何互联网等信息化平台会成为核心业务，毕竟传统领域IT 系统只是提供辅助性工作，问题的答案可以在德国提出的工业4.0 概念下找到。在工业4.0 场景中，某个数码产品企业，从需求收集到市场销售的全流程，都是通过信息系统与互联网主导完成，人工只是在当前计算机能力有限的设计和流程规范方面进行有限干预。过去新款数码产品从研发到交付可能需要数月，而在工业4.0 下只需数日，这种比传统数码企业极度的敏捷，就是IT 和互联网核心平台支撑的结果。

在移动互联网革命的背景下，信息化平台终将成为企业的运营核心，传统企业要以最快速度完成自身ICT 转型，才不会在未来互联网企业的冲击下被淘汰。

3.2 评估转型窗口

互联网企业正在向各行业快速渗透，但由于各行业独有的技术、监管、资质、资源、垄断市场等壁垒的限制，互联网企业暂时还无法通吃，这给了各行业的传统企业一个难得的转型窗口。不同行业的转型窗口不尽相同，当前阶段互联网企业的基础能力聚焦在个人消费者和小企业创业，以个人和小企业为目标客户的传统企业转型窗口就很短，以大型企业或政府机构为目标客户的传统企业转型窗口相对较长。因为经济运转最终会落到个人，所以任何传统企业都不会有太长的转型窗口，按IT 更新的周期预计，短的窗口就3 ～5年，长的窗口也难超10 年。

3.3 拥抱互联网

传统企业的ICT 转型，应针对互联网企业的几项核心优势来探索自身的改进方法。

3.3.1 盈利模式探索

当前很多传统企业的经营状况良好，使得这些企业没有动力重构盈利模式，但是当前的盈利能否持续，和用户粘性是否牢固有很大关系。永远黏住客户的最佳方案是让客户没有感到付出，却一直感到收获，这是互联网免费的优势。传统企业也可进行类似探索，比如轮胎生产企业，可以让客户选择不再购买轮胎，而是按照轮胎使用里程付费，没有使用就无须付费，这让用户感觉更划算。其实盈利模式也是一种创新，当企业实现信息化支撑所有业务后，盈利模式仅仅是APP 的运营而已。

3.3.2 成本竞争力构建

传统企业最容易在成本竞争力上获得提升，通过构建云计算平台，即可大幅降低IT 软硬件成本，但这仍不够，为了保持云计算平台的成本竞争力，还需要进行业务重构，实现业务流程自动化来降低时间成本与人力成本，同时还要掌握IT 信息化成本控制的主导权，并有能力压低成本。压低成本需要通过开放架构，并介入云计算平台的研发，也就是当无人帮自己降低成本的时候，自己也有能力降低平台成本。传统企业在转型过程中应特别重视IT 技术人才队伍的建设。

3.3.3 敏捷度提升

云计算平台可以帮助传统企业解决业务敏捷度问题，但对传统企业挑战更大的是组织敏捷度问题。处于转型期的企业，组织结构一直在快速调整，并伴随着大量的优胜劣汰。企业越大，组织敏捷度越难提升。企业的信息化转型，看似是IT 部门的工作，实际却是整个企业的关键战略，以目前IT 部门在传统企业的定位，只能解决有限的敏捷问题，IT部门的角色定位需随着企业信息不断提升。

3.3.4 组织架构创新

当企业的信息化程度还无法承载所有业务时，可以进行以人为核心的创新组织架构和创新活动。目前一些家电企业已实现了类似创新组织，在大企业中设立大量小型团队完成从设计到生产交付的全流程工作，既满足了消费者个性化需求，也达到了获取更高效益的目的。这是企业走向创新型组织的一步重要尝试，当工业4.0 条件具备时，这种小型创新型组织可以平滑地迁移到云计算平台上。对传统企业来讲，组织重构比IT 重构更困难也更关键，传统企业ICT 转型必须迈过这道坎，才有可能成为创新型互联网企业。

3.3.5 大数据主导

传统企业在数据量上无法与互联网企业较量，但在数据的价值属性上，传统企业的某些数据仍有其独特地位，比如气象类数据、电网类数据等，就有独特的行业特征性。此外，因为传统企业的信息化程度限制，很多生产环节并未转变成数据，这也是传统企业未来的一个数据来源。企业能够屹立在大数据时代，一定有独特价值的数据，独特价值意味着独特来源。企业要以发展的眼光看待数据价值，可以开放目前自身薄弱的数据源，但不能放弃数据的主导权，开放应建立在数据交换上，目的是让更多外部数据为自己所用，同时要建立专门的数据运营团队，并同企业创新型组织相融合。

4 构建开放的新生态

一个理想的产业生态体系是什么样子的呢？

（1）该生态体系要有生态聚合力，大部分加入该生态的成员能获得相应的利益，并且为了利益能够主动聚合，共建该生态体系，并共同与其他生态体系进行竞争。

（2）该生态体系应保持自由竞争和优胜劣汰，这样才能增强体系成员的生命力，进而维持整个生态体系的竞争力。

（3）该生态体系要足够开放，各个生态成员能自由进出。这种开放是真正开放，而不是像现在某些企业经营的生态体系那样表面开放，暗地却只是对成员加入开放，无法同其它竞争生态进行业务互通和成员流动。真正开放的生态体系能保障企业的经营独立，如果企业失去经营主导权，也就意味着企业主体所有权的实质性被剥夺，最终只能退化成躯壳并最终消失。

（4）该生态体系应具有普遍的民主性。生态内的企业共同谋划生态发展方向，而不是靠某一家企业独断，这样才能保证生态内各个企业均能获得最大收益。这种生态民主性并不是全员投票，而是采用上市企业的管理模式，生态内企业举行股东大会选出监事会、董事会，再由董事会负责建设生态体系的管理运营团队，并对生态经营的效果负责。

这种理想的生态体系并非“水中月、镜中花”，在某些行业领域内已经实践，比如云计算领域的OpenStack 社区生态模式，就与这种理想的生态体系非常接近，展现了独特的生态活力和同外部的竞争力。传统企业在转型途中，要有意识建设本行业领域内的类似生态体系，聚集行业力量打造生态成员自主运营的独立生态共同体，并同其他生态共同体有序竞争，而不是将企业前途断送在生态寡头手里。