重做分时租赁

杨松

从分时租赁到连接上下游，GOFUN要做新出行平台。

GOFUN科技是一家汽车分时租赁公司，半个月前进行了品牌升级，转型为新的出行平台，CEO谭奕近来都忙着接待前来咨询的合作伙伴。

“原来只是做单一的租赁运营模式，现在是做产业链。”谭奕接受《21CBR》记者专访时表示，自己主要精力已从主抓运营，转为获取资源，协调合作伙伴，拜访主机厂、汽车经销商等，“要把产业资源对接起来，打通上下游”。

在母品牌“GOFUN科技”下面，公司推出了“GOFUN出行”和“GOFUN车服”两个子品牌，两者业务相互协调，从前端车辆运营，到后端车辆维修、保值，平台业务实现闭环。

事实上，在2020年10月，GOFUN升级业务、对外宣布获得数亿元B轮融资前，分时租赁赛道已倒下不少创业公司，引发了业内对该行业商业模式的质疑。

谭奕称，分时租赁不是做不下去，而是不能用旧模式做。那么，GOFUN推出的“新业态”，是否能够解决难题？

模式之困

目前，国内私家车保有量超过2.6亿辆，相关数据显示，有驾照无车的人数已超过1.5亿，每年有数亿次商旅出行。汽车租赁需求不断上升，而GOFUN则是最早一批提供B2C汽车租赁服务的平台。

公司成立于2015年，当时只覆盖4个城市，平台可出租的汽车不足700辆。到了2019年底，GOFUN已有将近4万辆汽车，业务遍及86个城市。在过去4年中，虽然我们成长很快，但与其他做分时租赁的初创企业一样，遇到行业共性难题，不同的是，GOFUN一直在尝试解决。

从企业自身发展经历看，分时租赁最大的痛点是不挣钱，或者说大家不知道如何赚钱。反映到经营层面，主要原因是运营端效率问题——若布局的车辆不够多，对用户而言便利性就不够;若车辆多，则运营成本會很高，管控难度就随之增大。

当分时租赁公司拿出足够多的车辆时，用户的便利性是有了，但如何监督其使用则成了问题。用户本身不自觉，公司得约束其行为。比如，用户在驾乘过程中，可能对车辆有毁损甚至有违纪违法行为，若不对他们进行有效监督，公司的隐性成本极高。车后服务方面，运营的车辆遭到损坏，到门店维修，这又是一个可以暗箱操作的环节。

所以，公司规模越大、赔得越多，分时租赁原有模式要想走下去，需要提高效率。但不能用人工方式，即便公司能管理好，成本也太高，需要招很多员工，没办法长期持续下去，财务模型还是负的。

当我们发现“堆人”不可持续后，就开始在技术上发力，往研发领域投入很大。以刚推出的“GOFUN CONNECT2.0”（下称“GC2.0”）系统为例，硬件部分早在4年前就想做，但是找遍了所有的供应商，发现芯片、算法能力跟不上，工程师干一年，最后没有太大价值。

最近两年技术有了很大发展，我们也与华为等科技公司合作，提升科技实力。作为一家平台型公司，GOFUN主要优势在于整合场景和应用，科技能力打穿业务，才能实现它的价值。

过去4年，GOFUN自身积累了强大的运营、管理以及软硬件能力和数据能力，与合作伙伴合作，打造了一套汽车资产管理、共享以及使用权管理的有效闭环。集合所有的综合能力，无论个人车辆还是主机厂、经销商的车源，都能实现更大的增值。

我们推出这套系统的目的，是让每一辆放到GOFUN平台共享的汽车，都受到无死角的监管。

对于分时租赁“看不见”的运维成本，GC2.0平台很好地解决了这些运营难题。比如，借助合作伙伴的算力，把GOFUN过去车辆数据及运营的经验输入到算法模型中，建立一套高效的算法，确保平台中的任何车辆处于最佳调度状态。

对于非本人驾驶、疲劳驾驶等管理上的难题，比如用户在醉酒情况下，车辆配备的酒精监测仪会检测到，车辆会自锁，无法成功开启;如果用户在使用车辆过程中发生碰撞，DMS（车辆安全管理系统）会进行有效识别并抓取相应内容，并利用区块链技术存储，方便后续确权。通过硬件、软件相互配合，GOFUN可以对车辆、驾驶员行为进行监控和管理，有效降低相应的运营成本。

对GOFUN而言，过去几年处在学习阶段，包括对车本身以及对不同城市用户出行习惯和车辆布局的学习。直到2018年，才开始在商业模式上探索，科技属性不断提升，公司朝着平台化、轻量化方向发展。

赋能商家

品牌升级后，GOFUN没有在商业模式上做太大颠覆性调整，只对原有模式进行改良，让分时租赁做得更轻更快更大。因为有了用户规模，别人才愿意跟你合作，包括主机厂、4S店等。

汽车消费方式，正处在从所有权向使用权转移过程中，趋势很明显。经济发展放缓，使得年轻人买车的意愿下降。在GOFUN平台上，超过70%的无车人群，都是85后。

从年初到现在，汽车不好卖了，注销的经销商上千家，不少投资人血本无归。如果GOFUN平台将他们与用户连接起来，也许投资就能收回。

新GOFUN是一个打通产业制造、销售，兼具出行、二手车使用权的平台，同时也是实现了个人、经销商、二手车商、租赁公司等自主运营管理的SaaS赋能平台。公司已经与一些汽车租赁公司签约，把他们变成商户在平台上运营了。事实上，早在2018年，公司就在尝试让经销商入网，带车加盟。

对经销商来说，一时难卖出的车辆，投到平台上运营，既可盘活库存等固定资产，通过提供出行服务带来稳定的收益，也能增加产品的曝光机会，延伸服务链条，带来更大客流量。平台能提供这样多维度的好处，经销商就愿意加入进来。

这相当于把原来的汽车经销商“4S”升级为“5S”，新增了一个出行服务。GOFUN上现有2000万注册用户，主要是刚毕业工作的年轻人，在使用共享出行服务，这些都可为后续车辆销售导流。

现在，主机厂合作意向也非常强烈。GOFUN的股东之一主机厂奇瑞汽车，正尝试找出替代传统汽车营销的方式，包括新车试乘试驾，与GOFUN合作投放车辆，目前这些业务都在起步阶段。

主机厂其实早就看到汽车市场“共享化”趋势，只不过他们掉头比较难。其决策和管理机制决定了这些厂家能意识到问题，但不一定能够做好准备去改变。后续在新平台下，汽车还是卖给消费者，只不过卖的方式从原来一锤子买卖，变成拉长周期，交易覆盖汽车全生命周期，需要平台在每一个阶段实施管理。

主机厂商不关心用什么样的系统，只关心车辆在平台上能不能消化掉，能否为公司导流，产生二次销售，对品牌有没有正向影响。时局变了，我们要借势，做对的事情，并前期尽早储备。

未来，GOFUN会逐步退出自营模式，现在仍有10余个城市业务来自自营车辆，用来学习打样。新模式下，无论是自营还是加盟车辆，都能很好地实现盈利。

我们有系统以及用户量，最关键的是还有线下运营网点的能力，可以告诉合作伙伴怎么做。GOFUN不是卖硬件，也不是卖软件的，是卖全套解决方案的公司，还能给合作商导流。

我们的重点任务，是要增加用户基数，后续会持续进行市场推广，平台上的车换成新的，再通过广告投放，用户量很快就能上来。

现在，新模式还没起量，80%以上的订单量还是来自自营车辆。估计到明年春节前后，第三方订单量将会反超。

GOFUN仍会继续做分时租赁，毕竟眼下近10亿元年营收中，50%以上的交易量还要来自汽车租赁业务。这部分业务挣钱确实太难，但是一个很重要的获客渠道，轻量化的出行服务，让平台不用烧钱去拉新用户。有了用户，主机厂才有机会去卖车。

出行市场

国内汽车租赁市场仍很大，各家企业覆盖到的城市有限，不是一两家就能服务完的。企业间存在相互竞争，更多是合作关系，在互相教育市场。如果把GOFUN的新模式，放到同行业中对比，是没有竞争对手的，大家打法不一样，竞争不在一个维度上。

今年我们经历了平台化转型，尽管有疫情影响，但营收变化不会太大。未来GOFUN的商业模式会不一样，业务结构会发生改变，由原来的自营变成合营模式。预计2021年，平台上将有30万辆来自第三方的汽车，如果均按比例抽成，再加上广告等其他业务，公司整体毛利率不会低的。

以后个人租赁只是汽车租赁市场中的一个细分市场，终极模式就是无人驾驶，随借随取，随用随还。

当自动驾驶时代到来时，GOFUN将会是第一个更能拥抱新时代的公司，我们做的是车辆管理，不是做司机管理，平台上跑的车停放在哪儿，如何运营管理乃至维修，全与用户不相关。无论自有车辆，还是经销商、主机厂商以及个人用戶提供的汽车，通过一整套管理系统，能实现增值。

反观滴滴出行，匹配司机和订单的关系，后台的车辆调度系统不会关心车停哪儿，有没有车位等一系列关于车辆运维的问题，而是把这些转嫁到平台司机。当汽车达到自动驾驶水平后，GOFUN很有可能会比滴滴更擅长去运营这些车辆。

GOFUN的B轮融资，还偏战略型，因为模式正处在转型期，接下来应该会引入更多机构以及财务投资者。越往后，模式越成熟，融资就不再困难了。

如果公司模式不行，就是拿着钱也不会用。公司还会考虑通过并购，整合汽车产业链上下游的优质资源，装进体系中，将汽车产业打通。

在消费品中，汽车价值仅次于房地产，交易频次比房产高，市场足够大。我们不碰制造业，仅是把消费端和汽车金融做起来，就是很大的市场了。

共享汽车亦不再是传统模式资产和资金的表层比拼，而是进化为科技实力和智能生态体系的深层较量。我们希望GOFUN通过扎实的线下运营提炼出来的平台能力，能够赋能整个汽车产业，用产业互联网方式盘活从销售到售后各个环节，以及用共享的形式改变未来出行。

在技术运营和车辆自驾管理等方面，GOFUN是相对领先的，我们要做的就是与时间赛跑。