瀚蓝环境，做抱团取暖的长期主义者

曹柠

2020年9月1日起，修订后的固废法加剧了固废处理企业的行业整合和洗牌，同时对相关环保企业提出更高要求。

瀚蓝环境是国内领先的环保企业，从地方性市政公用企业发展到全国性的环境服务企业，15年来践行“城市好管家、行业好典范、社区好邻居” 的理念，把“环保”当作企业天然责任，并当选领教工坊2020年“美好企业追求奖”。

企业转型如何变“废”为宝？环保企业如何兼顾社会效益？组织管理如何真正服务于员工发展？

环保企业要敢于站着把钱挣了

如今瀚蓝环境已经是行业内的“十大影响力企业”之一，但今天的成就还要从最初的蜕变开始：一个不被看好的旧厂，没有另起炉灶，就是靠原班人马的改变，杀出了一条路。那场并购不仅实现了业务拓展，更是孕育了“美好企业”的基因。

瀚蓝最早做的是供水业务，在2006年开始了转型。自来水完全是一个自然垄断的行业，管理团队觉得作为一家上市公司，只做供水的业务是远远不够的。

转型需要一个突破点，瀚蓝找到了当地的一家要濒临倒闭的生活垃圾焚烧发电厂。那是全国第三个生活垃圾焚烧发电厂，由于工艺技术选型失败，团队涣散，管理懈怠，是国家环保部黑名单上的项目。原来大量的管理人员都流失了，只留下40多个“残兵败将”，内部还有很多矛盾分化。

从未涉足过环保行业的瀚蓝通过并购的方式买下了这家公司，开始了艰难的管理转型。“我们去的时候锅炉上都贴着封条，大家的士气非常低落。因为能走的都走了，留下来的人被认为其实是走不了的人。”瀚蓝环境总裁金铎回忆当时的情景。

起步时期困难重重，不仅内部管理不善，而且外部压力重重。一年停炉要停54次，垃圾没有地方处理的时候，和客户的关系剑拔弩张。而且工厂周边的社区都对这个“污染源”持敌对态度，宛如“过街老鼠”，整个项目差点变成广东省“两会”的一个提案，要把这个垃圾焚烧电厂搬迁，不能留在社区里。

“我们要在这里运营30年，也不是能搬走的，怎么办？我们能不能做一个全国最佳的绿色环保的生活垃圾焚烧发电厂，开始所有人都不相信。”金铎说。

革新的开始就是从团伙成为团队，开始培育共同的愿景和价值观。管理层通过逐个访谈，发现其实工厂上下都渴望自己的工作得到尊重。

没有声誉，也没有高薪，不能空降新人才，必须带着原有人马完成艰难的蜕变。将信将疑之间，管理的变革就这么出发了。

当时所有垃圾电厂都面临一个难题：产生臭气。周围的社区都能够闻到，而对门不到10米的距离就是一所学校，是敌对情绪的直接来源。要扭转在社区的形象，就得从解决臭气问题开始。团队找出了400个和臭气有关的痛点，用两年时间，一点一点解决，才赢得了社会逐渐接纳。多年之后，原来的4000吨/日的垃圾焚烧发电厂变成了全国标杆的固廢处理环保产业园。金铎感慨道，“我真是非常感恩当时的团队，因为他们让我相信了人性，也相信了改变是可以发生的”。

企业要为每个员工提供价值感

相比于组织管理问题，价值认同问题显得更加隐蔽，却更加根本。对传统的环保企业来说，邻避效应非常严重，员工在企业附近租房子都要受到歧视。

若想激活企业的创造力，就得让员工打心眼里认同自己的工作，这并非紧迫的任务，但却更为根本。重建员工的认同感成了关键，通过漫长的摸索，瀚蓝在企业内部搞出自己的“方法论”，我们来看两个例子：读书小组和义工队。

相比于组织管理问题，价值认同问题显得更加隐蔽，却更加根本。对传统的环保企业来说，邻避效应非常严重，员工在企业附近租房子都要受到歧视。

管理层选择通过读书会这种方式来塑造学习型组织，不同于很多企业拿文化学习当幌子，瀚蓝的读书会学习讲究虚实结合：读书会的主题反映的是领导者对当下企业发展现状的诊断和省察，也是对员工个人发展需求的回应。全体管理人员每年会共读一两本书，书的选择非常讲究，意在回应企业的当下痛点；而精心组织的讨论也和实际中的问题紧密结合。

环保行业是政策驱动型行业，非常依赖政策，但政策又是多变的，如何保持组织活力十分关键。这时选择读《黑匣子思维》这本书的意图是提升组织的开放性。传统的组织管理思维鼓励完美、害怕犯错，这样的导向层层加码后会成为隐患滋生的温床。书中通过比较航空业和医疗行业对待风险的不同态度，来分析组织的开放性，最重要的启发是具有开放性的组织是能通过失败和教训来学习的。这给瀚蓝管理团队很大的启发，通过机制设计鼓励各层级员工主动上报问题和隐患，变惩罚思维为鼓励思维，显著提升了组织的活力。

读《良性增长》这本书的背景则是，山头做大后最怕坐吃山空，必须学会从传统业务板块中寻找新的增长点，书中最重要的理念便是没有不可以增长的业务，把不断发展视作一种信仰，突破思维的天花板，为瀚蓝优化存量资产提供了思想动员。

而亲子义工活动是把员工发动起来，去学校中宣讲环保，塑造员工积极的认同感。“我们的同事给他儿子的学校做环保的教育的时候，儿子回去自豪得不得了，主动跟他的同学说我爸爸是干什么的，然后跟他爸说，爸爸，这么多年我从来没这样为你自豪过。”金铎讲起点点滴滴的改变十分欣慰。

不把员工当作企业发展赚取利润的工具，而是将他们看作一起奋斗的战友和一起成长的朋友。“我们那些同事们以前骑自行车来上班，没有办法把亲人从外地接到公司和大家一起团聚，因为他要在外面打工，他们的孩子还在家乡上学。几年以后，我们的同事开着车来，我们的厂区里停满了小汽车，他们的太太也接过来了，孩子也在这里读书了。”金铎说，这时候才更能感受到工作的价值。

企业的每一个人，哪怕是最基层的员工，都有在心底里得到尊重、获得发展、实现价值、成就意义的渴望。能够平衡好商业利益和个人发展的企业文化，会让团队的精神面貌焕然一新。

瀚蓝的经验总结起来就是，如果员工有更大的发展，对于企业会有更大的促进。如果朝夕相处的同事都能通过工作成为更好的人，能够成为一个更合格的社会的公民，企业一定会为社会贡献更多的价值。

“我们其实特别幸运，有哪一个行业像我们一样，既能养家糊口，实现个人的价值，又能对社会有贡献，我们真的能做到。”在金铎看来，这相当于“站着把钱挣了”。

管理是柔性的力量

作为一名女性管理者，金铎身上的温文尔雅和环保企业的亲和力之间形成微妙的呼应，柔性管理的力量在这家环保企业身上体现得淋漓尽致。

她早些年到一个垃圾电厂看，发现很多不能容忍的细节，比如员工的穿着和洗手间的布置。多数的垃圾电厂的员工都来自燃煤电厂，洗手间的卫生条件不好，工服上带着一把黑泥，这在大家看来已经习以为常。

“可能站在女性的角度觉得这太不优雅了，我觉得劳动是有尊严的，工作环境是我们共同的，你每天要在这里至少8小时，为什么不可以把这个环境改善？从洗手间、食堂慢慢到整个工作的场景，努力产生美感。”金铎说。

工作环境也是生活的一部分，企业理应为员工提供一个能够享受生命过程的环境。在她的动员下，瀚蓝整顿了工厂的卫生环境、重新设计了色彩更鲜亮的工作服，起初大家很抗拒，觉得完全没必要，但渐渐良性效果显现出来，逐渐员工的心情变得开朗，公司上下的氛围截然不同了。

在柔性的管理中，奉献精神和坚韧度特别重要。如果没做好会有歉疚感，通过一些点点滴滴的、小处着眼的改变，慢慢就汇成了比较长远的大的变化。

“我是一个女性，我蛮羡慕男性的，因为在管理中，我有时候也很想拍桌子，甚至我也想骂人。但是，我好像做不到。慢慢我觉得可能换一种做法，因为我做不到嘛，我觉得可不可以服务于你们，而不是去命令你们，驱使你们，把你们当成工具。如果内心深处真的希望服务于你，希望你成长和发展，我相信所有人都会有感知。”金铎说。

疫情的危机之下，领导者要成为这个企业最大的确定性，来消除不确定性，为员工们提供安全感。平和成为了最大确定性。

衡量一家企业是否有价值，市值、营收、规模当然都是重要的指标，但更重要的是这些指标背后的追求。星巴克咖啡的创始人霍华德·舒尔茨在《将心注入》中有一句话，“受人尊敬不仅是因为成功，还因为成功的方式”。有了最初的坚持，后期的责任感顺理成章。瀚蓝在2019年CITI绿色供应链指数排行中成为环保行业第一。

在企业经营过程中，在个人的领导力发展过程中，需要管理者不断屏蔽掉一些杂音，回到最初的那个问题：我是谁，我们是谁，实际上一切都会变得更加简单。最重要的就是管理者能否把自己真真正正地、完全地交出去。

疫情的危机之下，领导者要成为这个企业最大的确定性，来消除不确定性，为员工们提供安全感。平和成为了最大确定性。“作为一个领导者，我们首先找到我是谁，跟我们组织一起找到我们是谁，我们的组织是谁。我们的组织能为社会做些什么，这是对我来讲非常大的帮助，也让我变得越来越平静，越来越平和。”金铎说。

长期主义者要抱团取暖

环保行业的浮躁和短视产生了很多“装饰”起来的机会，很可能是陷阱。金铎也坦言，坚持做追求社会价值的理想主义者显得分外孤独，这时体领教工坊这样的企业家组织就彰显了价值：陪伴与成长。

和很多企业家一样，金铎更注重实践经验，最初对商学院的管理课程不太信任。而参与领教工坊私董会的五年中，她自己的收获超过了自己的预期。“这是一个有温度的组织，这个过程中最重要的不是商业教育，而是企业经营理念的变革和企业家自身的成长。”

同时，私董会的模式也可以提升管理者自我学习的动力。“有时是遇到难题了，或者产生了倦怠感，这时候工坊和這么多企业家兄台们会成为推动你向前走的动力。”金铎说。

正是领教工坊给了企业家群体中那些长期主义者、那些强调人文关怀的企业家抱团取暖的机会。

而在追求可持续发展的当下，企业并不一定要牺牲经济目标才能实现社会效益，如果管理者能从战略高度规划承担社会责任的动作，则可能最大限度实现这两个目标的统一，获得更健康可持续的收益。企业越来越关注商业利益和社会利益的统一，越来越在乎利益相关者的权益。这样的趋势正在全世界范围内发生。