打造“保守”财务战略

只有当资金的运用是高效能时，企业才真正具有安度危机的基础

对于一家企业来说，不管是危机还是繁荣时期，拥有良好现金流的能力都极其重要。只有当资金运用高效时，企业才真正具有安度危机的基础。

2002年11月，微软公布了自己的财务报表。从报表上看到，截至2002年9月30日，微软的总资产为702.35亿美元，其中现金及短期投资占58%。夸张点讲，微软更像是一家投资公司，而非搞实业的软件公司，大概其最不缺的东西就是钱了。

但这样一家非常有钱的公司却没向股东分配现金红利。微软管理层说，保持现金及短期投资总额400亿美元是为应付战略投资、并购以及股票回购计划等的需要。比尔·盖茨说，他通常对公司进行保守式经营，拥有大量现金可减少员工的担心，公司也因此无须过分关注短期内的利润问题。

今天的微软也许会遭遇到新技术更大的挑战，但它在财务上一直都做好准备，随时接受行业变化或者技术变化、环境变化的挑战。

现在，人们都愿意谈论创新，我也喜欢谈创新，但我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为不创新就会被淘汰。而在财务上，我则坚持必须保守。因为不保守就会被淘汰得更快。

其实，目前外部环境带给我们的挑战并没有想象的那样可怕，只要我们能确保产品结构战略与环境相匹配。对于一家能够确保自己的战略与环境相匹配的企业来说，危机也是机会。正因为很多企业忽略了战略与环境的匹配，没能很快适应环境，那些实现经营方式与环境相匹配的公司才得到更大的市场空间和更多的发展机会。

1997年，亚洲金融危机下的韩国，众多财团艰难度日。生死边缘的三星开始了痛苦的自我救赎。据三星原总裁朴根熙回忆，为压缩开支，三星鼓励管理层自己开车，以减少司机数量；免掉大型会议的聚餐；专务人员乘飞机只坐经济舱等，而这一切的目的只有一个，就是保住现金流。“要确保企业竞争力，就一定要挑战极限式地降低成本。”

与此同时，三星也没有忽略做“加法”。当金融危机中的很多芯片厂商开始减少投资，缩短战线，时任三星副会长的尹钟龙却加大对芯片厂的投资。其理由很简单：在行业低潮时进入，可以在将来行业回暖时获得更高回报。也因此，三星终于获得重生，并成长为全世界企业学习的榜样。

在危机之时，从内部挖潜、挑战自我去降低成本，是很多企业立即可以采用的方式。但在危机中依然需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气、抵抗风险的能力以及理性的决策力。我们需要承认，如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长也是无法估量的。

2008年，席卷全球金融危机让消费品市场遭遇寒冬。但可口可乐当年第三季度净利润却实现同比上涨14%，总收益也增长9%。当时，美国市场萧条，可口可乐在北美市场销售额下滑2%，而看准新兴市场会是拉动销售增长的强大动力，可口可乐在海外市场进行拓展以及丰富产品生产线的行动，实现海外市场销售增长7%，尤其是在中国、土耳其、印度等国家的销售量大涨，成为其抵挡金融海啸的重要避风港。

其实，可口可乐的战略就是和顾客在一起，让顾客“买得到，买得起，乐得买”。从可口可乐的发展历程中，我们能够得出一个让企业保持旺盛生命力的真理：永远为顾客做投资。

所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。因此，真正具有决定作用的是顾客。所以，在经济陷入困境时，要集中资金投资你的顾客，这将更快使企业转危为安。