我国汽车制造业供应链整合对策研究<br/>——以丰田为例

我国汽车制造业供应链整合对策研究
——以丰田为例

2020-11-28陈微笑卢志平广西科技大学经济与管理学院广西柳州545000

物流科技 2020年10期

陈微笑，卢志平（广西科技大学经济与管理学院，广西柳州545000）

0 引言

随着我国居民对汽车产品需求的日益提高，汽车制造的成本也越来越高，整车产品的利润变得越来越低，因此汽车制造商越来越倾向于通过供应链整合优化生产流程，加强链内组织间的协同协作，提高作业效率，实现供应链整体利益提升。

汽车制造供应链是指从汽配零部件采购到整车交付的全部流程，围绕中游的整车制造企业为核心，将上游的汽车零部件生产供应企业、零部件配套企业和下游的汽车销售服务企业等成员形成一个系统的“供应网”。通过对供应链的整合，实现企业的业务与整个供应链信息的整合，从而在企业内部实现信息共享，在企业外部实现关键信息的快速交换以提高整个供应链的工作效率，优化和降低企业内部损耗，最终提高企业管理水平和客户满意度，降低库存水平和交易成本，从而提高企业竞争实力，增加收入和利润。

供应链整合是围绕核心企业，对上下游企业进行统一管理，使供应链上每个节点利益共享、风险共担，优化和降低企业内部损耗，提高整个供应链的工作效率。王婵荣[1]（2012）认为供应链整合可以实现顾客满意度和企业管理水平提升，降低库存水平和交易成本，增加收入和利润的目的；刘建功[2]（2015）认为要想使零部件企业在竞争中占据优势，必须对汽车零部件企业进行整合，打造一条高质量的供应链，以应对汽车零部件物流供应链全球化趋势，促进企业发展；余淑秀等[3]（2018）认为汽车产业普遍存在大而不强、产能过剩、产业分散的问题，要想改变汽车这种现状，兼并重组是最有效的措施，通过产业内兼并重组可以达到产业集中，进而通过规模经济效益提高企业竞争力。肖静等[4]（2019）认为汽车供应链较为复杂，构建汽车企业供应链内部结构之间的协同机制，可以有效地降低汽车企业供应链复杂性。

综上所述，汽车制造业供应链整合是汽车产业发展的必经之路，因此，本文以丰田公司为例，深入研究丰田汽车供应链整合的措施，为我国汽车产业的发展奠定良好的基础。

1 汽车制造业供应链现存问题

1.1 汽车供应链复杂，供应商多且分布广。由于汽车本身是一个复杂的产品，一辆整车由成千上万个零部件组合而成，零部件供应商通常有几万个，这些供应商分布在全国各地，每个供应商所处的环境不同，技术水平和管理模式也不同，汽车供应链从采购到生产再到销售整个流程复杂，很难由一个大而全的部门去负责，需要多个部门协调合作，如果不对供应链进行有效的整合管理，很难保证整个供应链有条不紊的运行。

1.2 汽车供应链以汽车制造企业为核心，对上下游企业依赖性大。汽车供应链中汽车制造业处于主导控制地位，扮演着促进信息的集合与交换的角色，不仅可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游销售商的产品销售和服务，起到整合和协调的作用。汽车供应链各个节点关系密切，从而导致核心企业对上下游企业的依赖性比较大，一旦供应商无法及时提供零部件，整个供应链可能就无法正常运行。所以汽车供应链上核心企业必须与供应商建立稳定持久的合作伙伴关系，从而保证供应链的完整性。

2 案例分析

日本丰田从1937年创立至今已经取得了很大的成就，丰田核心产品是汽车，丰田的汽车遍布世界上150多个国家和地区，产量占世界汽车市场的9%以上，在世界汽车产业中扮演着重要的角色。丰田凭借先进的生产模式和管理理念成为汽车行业中的标杆，因此，本文以丰田公司为例展开研究，从供应链内部整合和外部整合两个层面来阐述丰田汽车的供应链整合情况。

2.1 丰田汽车内部整合。内部整合是指企业将其内部产业和业务根据优化组合的原则，进行的重新调整和配置，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程，来创造和维持现有的竞争优势。丰田汽车通过设置“小型车”、“乘用车”以及“商用和休旅车”公司三大独立的业务模块对内部结构进行调整，并安排专业人员负责每一模块的管理，采用“磨合切磋模式”对整个生产流程进行优化；除此之外，丰田通过模块化管理对零部件业务进行重组，提高了企业业务效率，也在日益提升的竞争局面中脱颖而出。丰田汽车公司通过对内部结构的调整以及生产研发的优化使企业的现有资源得到充分的利用，不断增强核心能力，从而节约成本，降低研发周期。丰田始终坚持标准化的原则，通过对每个模块的标准化管理实现整个供应链的标准化管理，采用精益生产的方式和理念，不仅能够提高效率降低成本，还可以通过统一化管理保证供应链整个流程的有效协同和正常运行。

2.2 丰田汽车外部整合。外部整合是指企业对外围企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行调整合并的过程，以达到增强企业竞争实力，加强对产业控制力的目的。外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。丰田在选择供应商时，除了挑选技术和品质水平高、交货周期短、地理位置近、集中的供应商进行长期密切的合作之外，还努力将所合作的供应商发展成为联盟企业。丰田汽车公司曾与通用、大众、福特、雷诺、本田等多个公司建立联盟，2017年8月到2019年9月，丰田先后并购马自达、铃木、斯巴鲁，双方通过合作实现资源共享，优势互补。从斯巴鲁到铃木到马自达、丰田的家族不断壮大，生产技术不断创新，品牌的知名度也在不断提升。除了和整车厂的整合，丰田还与松下、滴滴、Grab、Uber等公司进行合作，在智能电动时代，丰田坚持延伸产业链，在激烈竞争中不断扩大规模，通过联盟获取资源整合资源，提高企业业务范围和规模，从而提高企业综合竞争力。丰田汽车公司通过与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系以及对上下游相关企业进行整合，目的在于在保持整体产品结构的前提下，使供应链各生产过程之间有机地配合，保证供应链整个流程的正常运行。

3 汽车制造业供应链整合的对策

通过供应链整合可以优化供应链上所有企业的生产经营活动，对企业的发展具有重要的意义，但是我国汽车供应链比较复杂，整合过程也比较困难，针对我国汽车产业供应链的特点，可以从以下几个方面着手对汽车制造业供应链进行整合。

3.1 坚持模块化、标准化、通用化原则，降低产品的复杂度。汽车供应链是一个复杂的系统，一个整车产品包含成千上万个零部件，为了降低产品的复杂度，企业应坚持标准化、通用化的原则把多而杂的环节进行简化合并，这样在保证整个过程流畅的同时也方便对供应链进行统一管理，提高作业效率，降低生产管理成本。此外供应链上的核心企业要对整条供应链上的业务进行模块化划分，简化整合供应商，优化生产管理过程，提高生产效率，降低生产管理成本。

3.2 建立供应商选择原则标准，整合供应商。汽车供应链的采购环节是一个重要的环节，由于汽车零部件供应商数量多、分布广，汽车零部件采购管理的构成较为复杂，再加上供应链上核心企业对上下游企业依赖性比较大，对供应商进行整合非常重要。一方面汽车供应链的核心企业要制定完善的采购标准和原则，在全球范围内选择最佳的供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，同时供应商应参与到供应链管理中，主要供应商与公司共享资源信息，从而保证产品供应的时效性和产品质量的可靠性，保证整条供应链正常运行。3.3 建立协作共赢的供应链联盟，增强供应链协同化。汽车产业实施供应链整合创新，要求供应链上核心企业坚持“利益共享、风险共担、合作共赢”的原则，战略性地培育自己的核心供应商，选择合适的供应商与其建立战略联盟关系，将传统的价格战竞争转变成利益共享合作共赢的模式，通过利用先进的信息技术，对采购和物流以及产品设计、生产制造等进行业务流程的重新组合，完善业务流程，提高技术水平，提升企业品牌知名度。此外为了避免单个企业因为个人利益而隐藏重要信息，企业应建立信息及其协调、互动以及平稳运行的平台，促使供应链企业之间信息对称，从而促进汽车企业整合供应链的信息共享，保障供应链在有机的整体下有效运转，实现合作共赢。