重新定义员工

文 | 陈禹安

改变对员工的假设，就等于是重新定义员工

你假设什么，你就得到什么。改变对员工的假设，就等于是重新定义员工。

如果你是一家公司的老板，你会把心智未全的未成年人招进公司当你的员工们吗？

如果你是一家公司的老板，你会不会把“小偷、骗子、懒汉、笨蛋”招进公司呢？

只要你稍具理智，当然会坚决地说“不！”，但现实比你想象得更可怕。

我们为组织招来了一群成年人，但我们的管理却把他们当作了幼稚的孩子；我们为组织招进了一批品格良好、积极向上的人，但我们的制度却把他们当作“小偷、骗子、懒汉、笨蛋”看待。

我在《玩娱授权》一书中曾经写到，在传统的授权管理模式中，对于员工存在着一些不易觉察却又十分可怕的假设。

曾经担任奈飞（Netflix）公司首席人才官长达14年之久的帕蒂·麦考德（Patty McCord）在TED演讲中说：“你所招聘的员工全都是成年人。如果不是，劳动部门一定会以‘非法雇佣童工’的原由找你麻烦。但是，我们的管理制度却把他们约束成了孩子。”

也就是说，传统的组织管理模式，是把员工当作小孩看待的。事实上，并不是帕蒂一个人有这样的感受。

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）在刚刚接班了家族企业SEMCO公司时也有着完全相同的看法。他在书中写道：“工人们都是成年人，但是一旦他们走进工厂大门时，企业就将他把他们当作孩子来看待，强迫他们带着工作徽标，站成一排去吃午饭，去洗手间要征得工头的同意，生病时要把医生开的假条拿来，就这样让他们盲目地遵守各种规定而不允许问任何问题。”

把员工当作未成年的孩子看待，正是传统组织可怕又荒谬的假设之一。但这还不是最糟糕的假设。

AES公司是实行授信管理的一家电力公司，在收购新的发电厂后，其CEO丹尼斯·巴基会将AES的管理模式介绍给新的团队。他会询问新团队里的员工原来的公司老板和经理是如何看待他们的。

员工们的回答是这样的：

工人们都很懒，如果不盯紧点，他们就会偷懒；工人们干活主要是为了钱，什么能挣钱，他们就会干什么；工人都自私自利，先考虑个人利益，然后才想对企业的好处；当工人做一项简单的重复性工作时，他们的表现最佳，效果也最好；工人没有能力对影响公司经营业绩的重要事项做出明智的决策，老板们才擅长做这些决策；工人不愿为他们的行为承担责任，也不愿为影响企业业绩的决策负责；工人需要关怀和保护，就像孩子需要负面的照顾一样；工人应该拿计时或计件工资，而老板们应该拿月薪，以及可能的奖金及股权；工人就好比是可以互换的机器零件，一个“好”工人和另外一个“好”工人基本上是差不多的；需要有人来告诉工人们该做什么，什么时候做，以及怎么做，老板们要告诉他们必须承担责任。

请注意，老板们并没有亲口说出这些对工人们充满贬低和蔑视的话语。这是工人们自己感受到的，说明老板们在潜意识中就是这么对待工人的。

心理学上的罗森塔尔效应告诉我们，预期会让预期变成现实。你把员工看作什么，他就会变成什么。他的行为会越来越像你所期望的那样。因为他们能够明显感受到你对他们的评判。

那么，那些把员工当作“小偷、懒汉、骗子和笨蛋”对公司的员工是不是已经变成了“小偷、懒汉、骗子和笨蛋”，或者在走在变成的路上？

国内一家大公司的创始人兼CEO在读到帕蒂·麦考德总结的奈飞文化准则中的第一条“我们只招成年人”后，如获至宝，说：“一下子击中了我们这些企业家和企业管理人员的要害。是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退，不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到了压抑。这一点被我标志为‘成熟’，从2002年12月开始，每次给公司新晋升的经理和应届毕业生进行培训时，我都会强调这一点。看来我和麦考德算是‘英雄所见略同’了。”

其实这位CEO根本就搞错了。

麦考德的真正的意思是要将员工当作成年人来看待。如果你把员工当作成年人看待，信任他们，而不是控制他们，绝大多数的员工是不会让你失望的。

麦考德在这一思路的主导下，取消了奈飞公司所有保守的政策和流程。其中就包括休假审批制度。员工可以自由决定自己什么时候休假，休多长的假期，而不用再像以前那样，要向主管请假了。结果她发现，员工们会在夏天休一两周假，有时候会在节假日休假，偶尔还会休假去看孩子的球赛。而这些休假和取消这项制度之前几乎一样。

麦考德由此感到，应该相信员工会对自己的时间负责。这同样适用于其他的制度。

麦考德说自己打心眼儿里讨厌“赋能”这个词。她说：“人们之所以如此关心员工赋能，仅仅时因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。我们对所有的事情过度管理，反倒削弱了员工的权力。”

麦考德曾经在实行传统管理模式的太阳计算机系统公司和宝蓝软件公司做过人力资源管理，对传统管理模式的弊端深有体会。她一针见血地指出：“大部分公司依靠建立一套智慧控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养‘员工敬业度’和‘员工赋能’来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效考核关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像最近流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立与员工之间的友情，让每个人都乐在其中。对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的‘最佳实践’看起来很有道理，但其实具有误导性。”

麦考德在进入奈飞工作后，开始对组织管理有了一种新的深刻理解。她说：“人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏入公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作成果。”

是的，正如罗森塔尔效应具有双面性一样，只要我们改变先前对员工的荒谬又可怕的假设，同样的员工，就会焕发出完全不一样的光彩！

你假设什么，你就得到什么。改变对员工的假设，就等于是重新定义员工。

奈飞改变了对员工的假设，对员工实行玩娱授权、授信管理，结果奈飞高速成长，成为美国和苹果（Apple）、谷歌（Google）、脸书（Facebook）相提并论的大公司。现在奈飞一家公司就占据了美国真个互联网流量的三分之一，可见它是多么受顾客欢迎。这也说明，改变对员工的假设是极其有效的。

这其实是身份行为学的范畴。

我们每个人都会对自己有一个身份的认知，在大多数情况下，我们会依据这个身份认知来决定我们的行为。同时，我们也会对他人有一个身份的认知，他人在感知到这个身份认知后，也会努力作出符合这个身份认知的行为。

上文的例子详细阐述了当员工感知到了企业和管理者对于自己对不同身份认知后的不同行为表现。

在新冠疫情急剧增加了大环境不确定性的当下，企业和管理者如果还是沿袭此前对员工的控制性认知，恐怕将会付出极大的生存代价。

危机当前，亟需改变对员工的身份认知假设，以最大化地激发全体员工的斗志及潜能，共渡难关。