工程经济管理风险及防范措施的探讨

2020-11-27刘端

建材发展导向 2020年21期

刘端

（河南建筑职业技术学院，河南郑州 450064）

我国的整体经济建设中建筑行业作为最大发力者，其贡献不言而喻。现如今，建筑行业企业林立于世，造成了建筑行业内竞争不断激化的状态，进而形成了“僧多粥少”的困境，让企业经营和发展风险不断攀升，“适者生存”的经营理念开始充斥所有建筑企业经营者的心中，于是恶性竞争的手段开始席卷整个建筑市场，致使不少企业在发展中身处困境。然而企业经营需要稳扎稳打，合理有效的风险评估才是规避问题发生的关键所在，因此，建筑企业应正视建筑行业在社会建设中承担的责任，应用正确的经营管理模式促进企业长远发展，不受大环境的制约和影响［1］。

1 工程投标过程中存在的风险

风险的产生是不可避免的，虽然我国对建筑行业企业竞争进行了标准化的规范，但建筑企业在竞标时难免会面临一些问题。

1.1 施工图与初设工程量不符

招标活动的开始时间，一般都是在工程初设阶段进行的，其内容和实际施工的工作量存在部分差异，导致施工方需要承担极大的风险责任和很大一笔资金垫付。一般情况下在招标结束后，业主和施工单位在进行合同签订时会预留百分之二的项目款预设，用于填补实际施工中存在的丢项、漏项的工程开展，这也导致了施工单位不得不从自身的建筑工程款项中调取资金开展，大部分施工单位为了整体工程质量选择承受这一部分的资金支出，其后果必然是以减少企业整体收益为代价。但少部分企业为了实现自身利益最大化，会从工程其他部分将损失掉的效益取回［2］。

1.2 清单与招标计量规则不符

招标清单与招标计量规则不符合的现象在当下的工程招标活动中已经屡见不鲜了，其出现的原因大致可分为两种：一是因为业主方在开展招标活动时，提供的的计量形式不精准，与工程建筑清单内容存在偏差，如若施工方不明所以中标后直接开展工程建设，会造成施工建设内容与预估工程量不符，施工方预估的投入资金可能不能满足实际施工建设所需，或者因实际施工内容的增加，导致施工单位的资金投入暴增，使施工单位承担的压力和风险提升。二是业主方在进行招标活动时，不曾提供相应的计量规则，仅仅出示建筑图纸作为施工依据，导致施工单位在进行报价时错过估算工程量，中标后在进行工程施工时，工程量与预计存在较大的偏差，为履行合约不得不强行进行工程费建设，可收益的经济效益与工程建设资金投入不成正比［3］。

1.3 压价竞标风险

上文中提到当下建筑行业发展中的竞争形式，用“僧多粥少”、“适者生存”形容毫不夸张。部分企业在进行竞标时获胜的筹码便是疯狂压价，以价格的绝对优势赢得项目的实施建设权利，这也是竞标风险之一，而造成这一现象发生的根源有以下几点原因：1）行业市场中优质项目往往是企业竞争的源头，再加上国家对建筑企业资质的规范性，现行的建筑企业资质都大致相同并没有明显差异，价格无疑成为招标方选择的直接原因。

2）招标的意义在于选取最为合适的竞争企业，来进行工程的整体承办。而部分招标方错误理解了招标真正的意义，以价格作为选取的标准，也会导致压价现象的发生。

3）当地政府疏于对招标标准的管理，会导致业主对招标形式的理解错误，过于强调自身的行使权力，肆无忌惮对招标价格进行打压，致使压价现象的发生。

4）相关规定和标准过于陈旧，如概算指标和行业定额不能因实际市场需求而有所修改，使整个工程的概算结果低于实际结果，使施工企业自行承担费用较大，严重的会使工程无法进行下去。

2 提升工程经济管控的技术方案

2.1 提升工程经济管控意识

提升施工人员对工程管控的认识对于确保工程的施工质量具有十分重要的意义，这就需要对工程进度、工程技术与经济管理的结合方案、全员经济管理意识进行统一的规划和整理，以便更好进行经济管控，提升工作人员的思想认识。在工期的认识以及工程的效益中，受到我国的经济发展、思想政治等多方面的影响，在施工中经常会出现重视工程进度、轻视工程效益的问题，一些施工单位为了能够提前完成目标会引进大量的经济投入，这种追赶工程进度的模式给工作人员带来了较大的负担，同时不利于工程的开展［3］。在市场经济条件之下，工程的效益对于施工的整体过程更为重要，施工单位要明确地讲解工期与效益之间的关系，让管理层人员更好地安排工程与效益之间的关系，优化工作环节，这样施工单位才能够得到更加高效的发展。加强工程技术与项目金融管理的相互结合，首先应当对施工的项目方案进行整体分析，对涉及的技术手段以及工程方案进行控价比对，将工程项目与施工环节进行有效的经济技术分析。同时，在造价师的工作环节中融入工程方案的研究，对工程的各个环节进行合理化的技术分析，以便更好地将理论化的意见与实际项目进行相互配合。另外，在施工过程中如果出现了设计与工程项目不相符的状况应当尽快对问题进行分析，加强造价师与工程师之间的相互合作，将两者有效进行结合，以便更好地进行方案规划，形成综合化的功能维护和认识，提升整体施工人员对于施工项目管控的认识。在施工团队中树立全员经济管理意识，对整个项目工程进行统筹和规划，兼顾全局经济发展，将施工团队、管理人员等各个层面进行全方位的联合，认识到成本控制、项目管理对于工程金融管控的重要性，将工程的金融管理与工程的进度、质量、安全等进行全方位的组合和控制，实现社会效益和企业效益的相互统一，提升施工团队的管理质量。工作人员要积极做好各个方面的统筹工作，加强对工作环节的审核，采用一定的检查制度，帮助工作人员树立金融管理意识，提升工作的实际效益［4］。

2.2 建立完善的工程经济管控体系

在项目经济管理中应当构建完善化的金融管理体系，将招标工作与市场设计进行统一，成立专业的管理部门进行监管。强化工程经济管理，对工程项目的基本的预算成本进行检测和监控，将企业的定额测定以及索赔的各项任务进行统一的管理，加强在各个部门之间的统一管理，建立健全金融管理机构，配备专业化的技术人员对工程的管理经济体系进行监管。大力推动工程的级别监督建设，将管理人员的工作任务与作业层人员的任务进行区分。在集团承接建筑项目的工程中应当对工程的承包、采购、机械控制等进行统一的安排，做好项目的规划设计，进行资料价格的确定，集团项目部与公司的项目部作为主要的方案执行单位，应当对工程的进度把控、质量安全进行把控，对劳务层工作做好分配，可以将经营管理的权利授权给项目部，通过多次的审批对项目进行全方位的监管，提升管理的质量［5］。在工程建筑中应当建立完善的内部控制系统，将内部的合作与竞争的管理机制进行加强，及时处理在工程中的各项漏洞以及不规范的行为和现象，形成完善的内部监督管理体系，加强内部的工作氛围。对项目内部的竞标制度进行控制，适当引入外界的单位进行投标。加强对内部的材料经济的价格控制，充分发挥大规模的采购的技术优势，增加购买量，扩大物流的运送范围，将整个运送过程应用网络进行监督和监控，降低材料的技术成本，充分发挥集体性的优势。完善内部的资源调控方案，建立形成完善化的内部市场机制，通过内部的调控完善公司的发展状况［6］。

2.3 细化工程分配

对于工程经济管理中的各个细节要进行充分的设计，确保工程的各个环节细化分配。首先，应当对工程初期的投标报价水平进行控制，对投标的技术方案根据先进性、合理性、可开发性以及经济型的原则进行控制，做好合同的设计。在合同的条款设计中应当对工程的特点、具体约定、项目工期以及质量标准做好充分的说明，结合工程中员工的施工经验和特点，将技术力量以及设备进行整合。结合企业的实际管理水平对企业的成本进行预算，根据施工中的问题及时进行资金的补充，确保施工资金的合理应用。