浅谈国有企业绩效管理体系的现状与优化措施

禚越

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随着新一轮国企改革已迈入关键期，从监管、产权、经营层面全面深化国企改革，提升国有企业核心竞争力成为一个系统性工程。绩效管理是实现国有企业战略目标，提升核心竞争力的重要抓手与载体。

1 国企绩效管理体系存在的问题

由于文化差异、战略导向和管理观念等问题，多数国有企业绩效管理体系在运营时逐渐偏离轨道，存在“有制度无考核，有考核无应用”、“轮流坐庄”、“只考勤不考核”等现象，使绩效管理体系没有发挥真正的作用。

1.1 缺少绩效管理文化

绩效管理体系有效实施的土壤是企业倡导公平性激励的文化。对国有企业而言，绩效管理是一种全新的管理理念，改变了过去平均分配的格局，与企业传统的中庸文化不相容。国有企业不是用企业文化推进绩效管理，而是用绩效管理改造企业文化，因此绩效管理体系推行过程中形成自上而下的阻力。

1.2 管理层与职工参与主动性不足

现行国有企业绩效管理体系多为人力资源职能部门牵头制定。企业管理层与职工普遍认为绩效管理是人力资源部门的工作，缺乏对绩效管理重要性的深刻认识，制定目标及考核过程中缺少管理层的支持和员工的参与[1]。

1.3 缺乏科学的绩效管理方法

绩效管理源于美国，90 年代才被我国引进。因此绩效管理模式、评价方法、考核指标体系等都需要结合国企的实际情况加以创新和改进，不能一味照搬模仿。现在国企绩效管理体系很大程度上还是在考核层面，重结果轻过程，重惩处轻激励，缺乏绩效反馈与改进环节。

1.4 绩效结果应用有限

国有企业绩效考核的结果主要应用于薪酬调整，而且考核结果多为单一的组织绩效或员工绩效，二者缺乏联系应用。考核结果应用的局限性大大降低了绩效管理体系在国企中发挥的重要作用。

2 优化国企绩效管理体系的措施

国有企业要想实现战略目标，提升企业核心竞争力，需要从思想、人员、方法、机制等方面着手，建立、完善与现代化企业管理要求相适应绩效管理体系。

2.1 培育以绩效为导向的企业文化

企业文化是绩效管理的基础，只有在良好的企业文化中才能保证绩效管理有效推行。企业推行绩效文化应包含：

（1）共赢理念。绩效管理的目标是实现企业战略目标及员工个人职业发展。绩效文化需带动员工把自己的职业规划与企业战略目标相联系，把职工个人价值的实现通过企业价值的提升充分体现。

（2）公平不等于平均。企业对员工的公平应该是提供公平的考核环境和学习机会，提供科学的考核方法和工具，考核结果公平的应用，“平均主义”是对优秀员工最大的不公平。

（3）营造畅通的沟通环境。绩效沟通与反馈是重要的绩效管理环节，企业形成主动沟通的氛围有利于绩效的促进与改善。

2.2 明确绩效管理主体

国有企业绩效管理体系应是一套总体联动、上下协调、横向协同的管理体系。绩效管理的核心作用是通过有效管理系统，督促部门和员工工作业绩，提升员工对企业战略目标的认同度，实现企业发展与员工进步的“双赢”。因此，绩效管理的主体缺少管理层和员工就会使绩效管理体系推行流于形式，遭受阻力[2]。

推行绩效管理过程中，管理者信心是关键。绩效系统的关键是压力传递，高层没有压力，压力就无法传递，高管没有足够的激励，中层和员工的激励也是很有限的。推行员工绩效需要每个管理人员有足够的决心和信心，并在工作中通过制度、体制、考核目标等将决心、信心传递给职工，只有这样新的绩效管理体系才能真正在企业里生根发芽。

绩效考评体系的建立过程需要员工全程参与，使员工成为绩效管理的主体，才有成功的可能性。（1）考核目标的建立需要将企业发展战略目标与职工意愿相结合，实现自上而下沟通分解，自下而上反馈确认；（2）绩效管理过程需要接受员工监督，也需要上下级持续有效的沟通；（3）绩效结果应及时反馈员工，及时进行绩效改进。

2.3 建立科学有效的绩效考核体系

绩效管理的核心牵引是战略目标。通过科学有效的绩效考核体系将企业战略目标层层分解。（1）公司级目标。企业根据中长期战略目标分解形成年度经营目标，通过年度预算管理，将集团经营目标逐层分解到业务板块，形成“集团公司级目标-二级公司目标-成本运营中心目标”的责任目标体系。现在多数企业选用平衡计分卡的方法对目标进行分解，即从财务、客户、内部、员工四个维度进行分解。（2）职能部门目标。从公司年度目标出发，分解提出每个职能部门的年度目标和关键任务，以这些作为KRO 考核的核心。设定部门目标需符合SMART 原则，目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说”我想让我的公司更好”，而是要提出”让营业收入增加300 万”或者”劳动生产率提高3%”之类的具体目标；目标要有挑战性；目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。（3）个人目标。对个人绩效目标应侧重强化分解，优化提升。被考核人在考核周期初始提出考核项目、目标、评分标准，提报部门负责人审核。考核的关键在于过程回顾与指导，部门负责人应加强对员工考核计划的沟通、过程的指导，结果的改进，打破好人主义和趋中效益，在确定等级时建议采用强制分布[3]。

2.4 强化绩效结果应用

不同层级、部门的人员，对公司目标影响和贡献是不同的，在实际结果应用中，应加以区别，将组织绩效结果与个人绩效结果联系应用。例如按照组织绩效考核结果确定部门奖金包，将部门奖金包按照个人考核成绩进行个人分配；也有企业对不同层级的人员确定不同比例的组织、个人绩效考核挂钩权重。绩效结果不仅与薪资待遇直接挂钩，更要作为职称评聘、技能鉴定、人才选拔、评优评先、岗位调整、干部任用等综合考虑的重要依据，引导绩效管理发挥正面激励作用。

国有企业绩效管理体系的建设是一个长期持续完善提升的过程，需要根据企业战略目标的调整、行业竞争环境的改变、员工诉求的变化及时调整优化体系，建立“制定绩效目标-过程监督-绩效考核-反馈与改进”动态闭环体系，实现企业战略目标与职工职业目标的“双赢”。