探究全面预算管理在现代石油销售企业成本控制中的运用

2020-11-27胡剑华

大众投资指南 2020年30期

关键词：预算编制石油销售

胡剑华

（中国石化股份有限公司陕西咸阳石油分公司，陕西咸阳 712000）

现代石油销售企业在新时期的市场环境中面临着十分复杂的竞争考验，实现成本控制方法的创新，是保证现代石油销售企业实现高质量发展的关键。因此，对全面预算管理工作的优化策略进行探索构建，是很多现代石油销售企业工作人员重点关注的问题。

一、全面预算管理在现代石油销售企业成本控制中运用存在的问题

（一）预算考评与激励机制不够完善

部分现代石油销售企业在进行全面预算管理方法探索应用过程中，缺乏对预算考评方法的调整，激励机制依然沿用传统的方式，未能实现对各部门预算执行情况的精准考核，导致评估结论缺乏足够的客观性，无法为预算执行提供高质量的参考依据，也使得预算管理的激励作用难以得到凸显。一些预算评估工作的实施未能实现对预算执行主体情况的研究，缺乏对预算考评工作相关标准制定情况的检查，导致预算考核工作的侧重点无法得到明确，难以为预算执行效果的精准分析提供帮助。一些预算考评与激励机制在具体构建的过程中，对于不同预算标准的主要差异总结不够充分，未能实现对各部门主体职责构成情况的检查，导致预算考评和激励措施的设计难以与企业职工的实际情况相适应，难以凸显出全面预算管理的突出作用，也使得成本的控制难以达到理想的效果。部分预算考评和激励措施的设计未能将成本控制的实际成效进行总结，激励政策的制定和工作职责的设计缺乏对成本控制效果的重视，导致企业无法凭借全面预算管理的方法实现成本的合理控制，难以为企业经营过程中成本的有效管控提供帮助。

（二）全面预算监督管理体系不够成熟

部分现代石油销售企业缺乏对全面预算监督管理体系突出优势的总结，预算监督工作的设计未能将调查所得结论进行有效应用审计专业技能和检查性质的工作衔接存在不足，导致预算执行过程中的主要问题无法得到明确，也使得调查小组的工作难以具备足够的针对性。一些全面预算监督管理体系在设计过程中，缺乏对审计部门组建规范性的重视，未能结合预算执行效果进行预算监控措施的调整，导致预算监督结果与石油销售企业员工的业绩考评工作衔接存在不足，无法在员工的工作动力得到强化的情况下，提高预算管理执行综合质量。

（三）预算编制程序的科学性较差

一些石油销售企业在预算编制程序设计过程中，对于成本控制效果的影响因素总结不够完整，缺乏对石油企业上级管理人员情况的研究，导致目标预算无法得到高水平的确认，难以在石油企业下属成员的工作目标得到明确的情况下，实现企业长远发展利益的有效掌握，也使得预算管理措施存在较大的片面性。一些预算编制程序的设计工作对于影响企业发展质量的因素总结不够充分，缺乏对不同类型预算管理方法及影响因素的有效分析，导致预算编制程序的设计无法充分满足成本控制的需要，也使得石油销售企业难以为改良预算编制程序积累更加丰富的经验。

（四）成本管理方法的创新存在不足

一些石油销售企业的成本控制方案建设工作对于全面预算管理方法的优越性认知存在不足，缺乏对预算管理模式构成情况的分析，未能实现对石油销售行业特征的精准分析，导致全面预算管理工作的实施无法与零基预算管理措施相适应，也使得预算工作模式难以得到相应的调整优化。一些成本管理方法的改革策略在制定过程中，未能实现对总体预算数据构成情况的精准研究，缺乏对预算方案的汇总与融合，难以为成本控制方法的创新提供帮助。

（五）预算组织的构建质量较差

石油销售企业在进行预算组织建设过程中，需要结合全面预算管理的特征，制定各部门工作的协调方案，并对影响石油销售质量的各环节工作加以创新。石油销售企业需要结合预算组织调整的实际情况改进销售策略，并对预算管理工作的最新需求进行总结，使预算组织可以在明确实际需求的基础上得到创新组建，全面提升石油销售成本的控制质量。

二、全面预算管理在现代石油销售企业成本控制中的优化运用策略

（一）提高预算考评与激励机制的完善程度

现代石油销售企业需要对成本控制的必要性进行总结，并在创新预算考评方法的过程中，将提升预算管理质量的重要价值进行总结，使各部门预算执行方案的创新能够拥有更加理想的条件，以此强化预算评估的客观性，为成本的高水平控制提供帮助。要加强对预算执行主体人员特征的分析，并对相关的激励性举措加以研究，使预算执行主体的利益诉求可以得到充分满足，并保证预算考评的具体工作能够为成本的控制提供支持。现代石油销售企业需要对全面预算管理的主要标准进行规范的构建，并保证预算考核工作的重心得到合理设置，使预算管理执行的主要工作能够与各项预算的执行标准相适应，有效地满足预算差异的分析需要，使各部门的主要职责可以得到合理规划。现代石油销售企业预算考评工作还需要对预算执行效率具备足够的重视，结合成本控制的实际效果，对全面预算管理工作的范围加以延展，使各类主要考核内容能够与全面预算管理方法相符合，并保证预算管理工作的各主要环节可以实现预算考评方法的有效应用。要使用动态考核的方式处理激励机制的建设工作，尤其要对影响预算执行自主性的因素进行调查研究，并保证石油销售企业可以在激励政策得到精准设计的情况下，实现预算执行人员潜力的有效开发，使全面预算管理工作的重要价值得到明确。

（二）加快完善全面预算监督管理体系

石油销售企业需要从成本控制的角度出发，提高全面预算监督管理体系的价值开发水平，尤其要对预算监控工作的突出作用加以研究，使预算考核所得结论可以与审计专业工作实现有效结合，保证预算执行过程中的各类影响因素得到明确，以此实现对全面预算监督体系的成熟构建。要结合当前石油销售企业的成本控制成果，对预算监控的作用进行总结，使预算监控工作可以在提高预算执行有效性方面发挥积极作用，并保证相应的奖惩措施得到合理构建，提升石油销售企业成本控制综合质量。

（三）提升预算编制程序的科学性

在预算编制程序设计的过程中，需要将成本控制作为主要工作内容，结合石油销售企业所处的市场环境特点，对不同类型的预算编制方法进行搭配，使石油销售企业的上级管理人员可以充分确定目标预算内容，并保证企业的销售工作者可以充分服从这一目标。要加强对石油销售企业远期利益的关注，并对当前预算编制程序在成本控制方面的作用加以总结，使不同预算编制方法可以得到整合，为石油销售企业总体成本的控制提供帮助。

（四）提高成本管理方法的创新水平

在探索成本管理方法的具体创新途径过程中，要加强对预算数据精准性影响因素的关注，结合石油销售企业工作的特征，对预算管理工作的主要模式进行调整，使全面预算管理策略可以得到更加成熟的设置，并保证零基预算管理的中心地位得到确立。成本管理方法在创新过程中，还需要对总体预算数据进行总结，以便可以在预算方案的汇总融合之下，提升成本控制方法的创新质量，全面顺应石油销售企业的发展需要。

（五）提高预算组织的构建质量

石油销售企业在制定预算组织建设的具体策略过程中，一定要加强对各部门合作情况的重视，并对石油销售的主要环节进行特征研究，使石油销售工作的主体环节可以得到相应的改进，为预算组织的高质量协调配合提供帮助。预算组织在制定改革策略的过程中，必须结合成本控制的设计效果，对全面预算管理方法进行灵活调整，根据石油销售企业的发展战略，制定成本的精细化管控方案，确保全面预算管理工作的主体职责得到有效的落实。