建筑施工企业全面预算管理存在的问题及对策探讨

2020-11-27高丽

大众投资指南 2020年25期

高丽

（中国有色金属工业第六冶金建设有限公司，河南郑州 450006）

一、建筑施工企业全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于能协调公司各部门

建筑施工企业由于其业务资金用量大、业务流程复杂，想要提升企业竞争力，离不开全面预算管理。首先全面预算管理能协调公司各部门，是公司各部门工作的奋斗目标，能明确责任分工；上传下达；也是控制各部门工作的标准以及对工作成果的考核依据，对企业的意义重大。企业通过全面预算将企业总体目标分解成各级各部门的具体目标，通过协调企业资源，达到最优配置，各部门员工努力完成了本部门目标的同时达到企业利润最大化。

（二）全面预算管理有助于控制经济活动和绩效考核

其次全面预算管理有利于过程控制和绩效考核，预算在实施过程中最重要的是使企业的经济活动按计划进行。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施。其次在建筑施工企业的生产经营过程中，离不开工作成绩的考核，通过考核，预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准。

二、建筑施工企业全面预算管理存在的问题

（一）对预算管理的认识不足、缺乏预算管理体系

全面预算具有预算的全员、全过程、全部门的特点，而目前一些建筑施工企业，大部分员工和部门认为预算与自身没有关系，没有预算意识，认为预算是财务部门的事情，未能将全面预算与财务预算区别开。另外一些建筑施工企业虽然开展了全面预算管理工作，但是缺乏预算管理体系，没有支持全面预算管理的组织结构，导致全面预算工作对企业经营活动中为发挥作用。

（二）预算目标不合理

很多企业在制定公司发展战略时未对企业所处的外部宏观环境和内部条件进行充分的分析，导致制定的企业战略无法实现企业目标，而全面预算管理制定的基础是企业战略，在企业发展战略不科学的情况下，全面预算管理的目标就难以实现企业使命和目标。还有可能是企业战略目标合理，但由于一些主观原因导致全面预算管理的目标制定不合理、不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

（三）预算编制不科学

有些建筑施工企业因未健全全面预算管理体系，企业未建立预算编制的工作制度，另外预算编制的依据和方法不符合建筑施企业发展的实际需求。全面预算的编制需要公司全部门、全员参与，而目前大部分公司仍仅财务部编制预算，建筑施工企业公司本年度的生产经营目标，生产经营部最清楚；存量项目工程进度和材料、人力需求只有工程部的人员能准确掌握。材料采购所需资金只有物资部门了解，在没有这些部门预算的支持下，仅依据以前年度的数据采用增量预算法编制财务预算。这样导致预算脱离企业实际情况，不能发挥应有的作用。

（四）预算执行不力、考核不严

预算执行需要全员参与才能发挥出最大作用，然而会出现虽然组织调动各部门人员参与预算编制，但企业在经营过程中各部门对公司下达预算束之高阁，是的预算流于形式。或者是因迫于公司的规章制度不得不执行预算，但是当出现某项实际发生业务，超预算时总会有各种理由或让领导出面协调，调整预算或不了了之，目前这两种现象在施工企业中普遍存在。一些企业未建立预算考核制度或虽然有制度，在对预算执行情况进行考核时，会因缺乏制度或不按制度执行，不实施奖惩。另外全面预算有全过程的特点，一些企业只注重结果，只有年度结束时用预算目标对经营活动进行考核，而没有对定期对预算执行情况进行及时跟踪，分析执行情况偏离预算目标的原因，考核预算执行的情况并实施相应的奖惩。这样不仅导致不能在预算执行的过程中进行控制和考核，当有偏差时不能及时分析原因做出调整，而且也会让员工认为预算目标完成的好与坏对其都没有影响，会打击员工的积极性。

三、完善建筑施工企业全面预算管理的对策

（一）完善预算管理体系

建立健全全面预算管理体系首先要建立相应的组织机构如：预算决策机构、预算组织机构、预算管理机构、预算考评机构。其次要明确各机构的职责和权限。企业决策机构根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度经营计划、财务预算目标及相关重要指标，包括新签项目合同金额目标、成费比目标、融资规模、利润总额目标和经营活动净现金流量目标，并确定财务预算编制的政策。董事会也负责审议批准的年度总预算。预算组织机构：在董事会下设预算管理委员会，由公司主要领导和各部门负责人组成，负责拟定本年度要实现的目标和预算执行政策；制定日常预算管理的具体措施和办法；组织公司各层级、各部门编制、平衡预算草案，下达经批准的预算；并负责协调解决预算在编制和执行中的问题，在日常经营中定期考核预算执行情况。预算管理机构：预算管理委员会下设预算管理工作机构，一般设在财务部，负责预算的日常管理工作主要的工作范围有：负责全面预算编制的组织工作，对全面预算的执行情况进项监控。预算考评机构：预算的考核由预算管理委员会负责，人力资源部门负责具体制定考核标准以及考核措施的实施。

（二）制定科学的管理目标

企业在制定发展战略是要分析建筑施工产业所处政治和法律、经济、技术、社会和文化等外部宏观环境以及自身拥有的资源和能力。在这两者的基础上对企业做综合分析（SWOT），外部环境对企业来说是机会（O）还是威胁（T），内部自身条件相对于竞争对手而言是优势（S）还是劣势（W），根据综合分析制定企业的发展战略。然后以公司发展战略为导向制定企业全面预算管理的目标。

（三）优化预算管理编制模式

建筑施工企业在进项全面预算管理时，首先建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标不科学。其次根据企业发展战略、公司业务流程、组织机构及岗位职责、市场标准、内部标准，按照上下结合、分级编制，逐级汇总的程序，编制年度全面预算。例如：以业务预算为预算编工作的起点，由市场开发部在编制业务预算；物资设备处制定全年物资采购计划；安全生产管理部编制公司及各单位全年产值计划；企业管理部编制固定资产投资、股权投资、信息化支出、资本运作、科研支出；人力资源部人工成本预算；总裁办对外捐赠支出计划；财务部在以上预算数据的支持下编制年度财务预算。在预算编制过程中：1．业务预算的编制要认真分析市场供求关系和价格走势，科学测算成本、效益等指标；2．成本费用预算要大力压降生产成本预算、从严控制费用预算安排、严控财务费用预算过快增长；3．人工成本预算：继续坚持效益导向、进一步完善职工工资总额与经济效益联动机制；4．投资预算：合理安排资源投向、严格控制投资风险、有效保障投资收益；5．资金预算：做好资金平衡预算，维护资金链安全要以现金流管理为核心，细化各类资金计划，实现多渠道低成本融资，做好资金保障和资金接续安排。盘活存量资金，提高资金使用效率。切实防范资金风险严格担保业务、委托贷款、金融衍生产品。

（四）严格执行预算管理、加大预算管理的考核力度

首先，强化预算执行分析，及时掌握预算执行进度与效果。根据实际经营情况及外部环境的变化，一方面要严格预算执行，严控预算外项目，做到“无预算不支出”，尤其要加强对资金、费用、对外捐赠等项目的预算管控。公司按月组织召开公司经济活动分析会，根据预算执行情况，财务部将明确各月度经济活动分析的重点，各预算单位围绕重点进行分析，提高预算分析的针对性和有效性，及时、准确地为生产经营决策提供依据。其次，加强预算考核，硬化预算约束。硬化预算责任，建立覆盖全级次、全流程的预算层层分解落实机制；硬化预算管控，加强预算执行和动态监测，以问题为导向，及时预警改进；硬化预算考核，不断完善预算、考核和薪酬联动机制，提高预算的严肃性和权威性。另外预算执行的考核要做到有奖有惩、奖惩分明，考核过程及结果应有完整的记录。例如：每月由总部财务部对各二级单位对重点财务预算指标进行考核，如：收入、利润总额、存量两金、两金增量这四个指标进行考核，实际完成占预算指标的比例乘以其相应的权重来算考核得分，为防止各预算单位虚增收入和利润，要用现金流指标去修正利润总额指标，若当月净现金流为负，当月完成的利润总额要下调30%，再以调整后的数据计算得分；施工企业一般两金余额较大，一方面对存量两金要按预算指标压控，另一方面也要控新增两金，对两金增量超收入40%，扣除40%部分算负分。考核标准为：四项满分为100分，考核结果80及以上的不扣绩效，考核结果为80分以下的，如75分，则该二级单位员工当月绩效只能按75%发放。财务部将考核结果通报给人力资源部，人力资源部将各单位的考核结果及绩效发放的标准，以正式文件加盖总公司公章下发到个二级单位。这只是考核的一部分，更多措施不在这一一列举。