事业单位基于业财融合背景下的财务管理问题与对策

杨 红

（黑龙江省地质测绘地理信息院，哈尔滨 150030 )

引 言

随着大数据的到来以及经济全球化的大趋势，我国的经济从速度型逐渐向质量型过渡。总体经济的软着陆让单位本就复杂的发展环境更加飘忽不定。若能通过确定单位实行成长型战略或稳定发展型战略的总体战略目标，从而将计划分解到具体部门、具体业务科室，根据设定的战略目标总体情况，对相应的人、财、物等资源进行匹配，可采用定期或不定期的方式进行跟踪、考核，使问题和风险在经营过程中就暴露出来，以便及时采取纠偏措施，始终把资金等重大信息传递到各级管理者，在经济业务开展的同时掌握关键信息，规划管理模式。对财务管理工作进行有效的监督管理，进而提升单位财务管理水平，从而达到增强总体实力的目标。

一、存在问题

（一）统计数据繁多，实用性不强

在实践工作中，需要在精确、完整的基础资料和数据上建立分析决策，然而统计表格繁多、数据混乱、统计内容五花八门都在所难免。要么是财务关注、业务却不感兴趣的；要么虽是同时关注了业财要点，但又无法统一口径。标准不统一、要求也不一致，不仅会影响填报数据的准确性、与单位真实业务状况是否偏离，也直接决定是否能得到实用的分析结果，以至单位最终的经营决策也将受到影响。

（二）预算不清晰

单位财务管理的重要发展方向之一便是业财融合，但部分单位在业财融合中管理不够规范，其中以预算管理方面的问题尤为突出。编制口径不一致、填列标准不统一是最主要的表现，使预算管理只能流于形式。基于此类现象频出，应运而生一批全面预算管理软件，以一键生成、实时更新为其优势，但这一般是单位处于成熟发展期、业务可对比，对一些实施零基预算的单位适用性不强，预算基础容易失真，也影响预算目标的准确性，造成实际与预算脱节，不能高效结合，也失去了预算存在的意义，工作的重复还会导致效率低下，单位经营目标的实现也会受到一定程度的影响。

（三）人员素质欠缺，沟通不畅

新时期发展也带来新的挑战，严峻地考验了财务人员的专业素养。满足于基础的核算与报表填制是少部分财务人员的现状，深入一线的积极性不高，对工作手段、经济科目的实质自然了解不够；对异常数据只能分析表象，对数据背后问题和产生问题的真正原因未能发掘，使单位实际情况创新和改进未能充分契合，更没有合理有效的对策；业务人员对财务工作环境不了解导致配合度不高，这些都不利于业财融合的有效推进。业务人员觉得自己为完成业绩指标，日复一日辛苦工作；而财务人员在传统理念的影响下，对业务了解也不够深入。经济业务与财务长期脱钩，收支不匹配、经济科目支出不合理、业财两为难的情况也不可避免的会出现。为使业财融合呈现良性发展，与具备更高专业知识素养和沟通处理问题能力的员工密不可分，协同效应的发挥，为单位管理和决策提供可靠依据。

二、形成原因

（一）管理意识薄弱

差额拨款事业单位虽有自主经营的权力，但也部分依赖于国家财政拨款，长久的拨款理念形成了特有的思维定式。各行其责、本位主义严重的业务部门和财务部门，未能换位思考，对业财融合缺乏足够的认知和重视，使业财融合的管理未能真正落到实处。

（二）未能实现全面预算管理

首先，总体战略的大方向、预期要实现的大目标，由最高管理层、各部门负责人等，相互沟通后确定。一线部门以“分级编制”的方式，编制分部预算；以“逐级汇总”的方式编制预算初稿；以“上下结合”的方式，进行双向沟通，提出各自分歧，最终形成公正而严格的预算，以达到业务成本有效控制并同时高质量完成计划的目标，经过几年的时间打造单位自己的品牌。

其次，预算管理的有序开展，与适合单位自身的战略目标、合理的业务计划密不可分，将战略聚焦、执行专注、绩效达标作为各预算主体的引导目标。预算目标的实现进度及有效实施评价，可通过及时监控分析等来实现，并有效支撑单位经营决策。若想在经营管理的各个环节中，都将单位的预算管理融入其中，则要使先导为其业务、协调为其财务，刚柔结合的预算管理的施行，目的在于全面预算管理的实现，在于整体与局部利益的平衡，在于收支的平衡，在于因果的平衡，以达到既刚性约束经营管理，又灵活机动应对的目的。

（三）人员能力有待提高

财务需要思想变革、改变模式，才能往前走。 “跳出财务看财务，回到财务做财务”，是一个合格的财务人员必备的能力。对自身工作根据全局视角排序，避免陷入“事务主义”的泥潭。忙而无功，恶性循环，导致低效的工作。占用大量的时间和精力，有时甚至南辕北辙，贻误工作。所以，应在严谨工作态度的基础上，着重发力于在对战略目标有较大影响的工作上，以主要矛盾为出发点，以主要环节为把手，一举击中要害，以达到事半功倍的效果。

三、相应对策

（一）充分认识业财融合的必要性，激发单位活跃度

以撰写决算分析报告为例，针对成本利润率等各项财务指标进行分析，就需要从业务部门获取资料，如果第一手资料就出现漏洞，则直接影响财务分析报告的质量高低，对其管理更是天方夜谭。通过业财融合可以更好地发挥财务职能，加强业务人员对财务的了解，使成员间在学识上优势互补、能力上相辅相成、精神上相互促进。制定相应的业财融合管理机制，明确决策、分工和执行流程，使管理中有制度、制度中有激励，调动员工积极性，使整个单位活起来。

（二）全面实施预算管理

单位各项经济业务活动开展的基础保障离不开财务管理预算工作，单位实行全面预算管理，是业财融合的重要抓手。预算不仅是财务部门的事，更是各业务部门通过分析市场环境，对于年度目标所需资源进行充分计划、共同编制的过程。例如，单位的人力资源部门审核人员的增减、薪资，可根据业务目标、工作量的变化来确定标准；外业生产部门对各生产环节所需专用材料、燃料、生产设备检修费用进行审查，以及新增大修改造支出、通用或专用设备等计划；以及单位要研究行业发展现状，审核各项经济业务完成指标、项目完成进度及专项费用的审核等。对于一些采用零基预算的新项目，更需要业务和财务一起探讨具体所需要投入的资源、期待的回报目标、税费测算等，合理配置资金和资源以满足各业务发展需要。财务管理人员要在熟悉单位各业务环节的基础上，充分听取业务部门和单位管理层意见制订合适的预算编制标准，根据本行业、单位业务特点统一设计填报标准。财务部门汇总预算要在综合各业务数据和资料的基础上进行，分析修正单位整体战略和目标后，定期对预算执行过程中定期分析实际完成差异和原因、重大经营变化进行分析，以使单位间发挥各项资源的最大的效用，以达到单位战略目标推进实施的目的。

（三）提高人员素质，进行有效沟通

业财融合始于沟通，要懂得站在对方的角度来看事情。当前经济处在市场全球化的背景之下，推动单位业财融合的必要手段之一是业财人员的有效沟通。对人员的培训单位也应高度重视，对财务人员培训的加强，可创造多种机会、运用不同的形式。包括更新专业知识、培养综合能力等，使财务人员在面对业务中的各种问题时，有能力、有机会提出有效的建议和方案。财务人员通过在业务部门各项活动的不断参与中，打破管理边界，对单位业务不断学习了解，能站在业务的角度思考问题，分析是流程问题、执行问题，或是各业务衔接上出现了问题，导致数据出现异常，发挥财务部门专业优势，更好实现业财融合。

促进业财融合的关键在于业、财部门之间的有效沟通、互动，单位对财务人员和业务人员双向交流的推行，接受业务和财务共同建议，使沟通和交流能力不断提高，对各自的工作情况充分了解，这样才能对业务部门的各项业务进展和成果及时掌握，获取第一数据信息，在对业务流程和控制点的熟悉下，能够提供分析并得出有建设性的、实用的结论。财务人员可以在综合使用办公软件等方面，自我学习。以便运用统计公式、数据透视图、图表、趋势线等多种形式对原始数据进行分析，对单位经营数据提供有价值的分析，让管理层清晰明了地发现问题所在，为单位管理和决策提供可靠数据支持。

结 语

当前是激烈的市场竞争环境，也是更多发展机会和挑战并存的市场环境。现代单位财务管理的实际需求，已不满足于传统的财务核算模式， 作为现代单位财务管理发展的新方向，业财融合逐步渗透到经营管理中，潜移默化的影响着传统的思维模式，它不仅对单位财务管理水平的提高有明显的帮助，而且能够最大化提升、促进单位经济效益。推动单位财务管理中的业财融合是必然选择，有助于打破传统单位财务部门和业务部门相互独立的局面，落实责任到实处，双向沟通信息流畅。业务与财务部门之间有效地进行相互探讨、分析改进，指导业务规范运行动态管理；对重大项目的投资进行调研论证，为管理层提供充分的決策支持，促进单位经营和战略目标的全面实现。