推行专业化组织模式 助力高质量振兴发展

罗天成

（大庆油田井下作业分公司作业一大队，大庆 163000）

引 言

近年来，集团公司和油田公司围绕高质量发展目标，坚持深化三项制度改革，着力增强发展活力和内生动力。分公司按照油田改革要求部署，深入探索专业化组织模式创新实践，大队作为分公司主体生产单位，承担了作业板块的专业化立标试点任务。多年来，大队上下坚持解放思想，转变观念，攻坚克难，持续深入，已形成了配套成熟、结构健全的专业化组织系统。

一、实施背景

多年来，井下作业业务一直延续传统的劳动组织模式，随着改革创新的不断深入，管理机制的不断升级，特别是对照高质量发展的客观要求，表现出诸多不适应，制约了生产能力的提高、效率效益的提升。

从生产能力看，难以满足油田对措施工作量的需求。近年来，大队所承担的措施工作量不断增加，施工难度逐年加大，对进一步优化生产组织、整合要素资源、提高生产时效等，都提出了更高要求。而在当前这样的传统组织模式下，总体生产能力已经基本达到极限。

从自身运营看，管理难度不断加大，管理效率亟待提高。主营业务普遍存在管理链条长、环节多、幅度大等特点，一定程度上制约了生产要素的有效配置、施工效率的有效提升。特别是机制性冗员和结构性缺员，加之工作量任务不断增长，原有的生产组织方式出现了极大不适应。

从经营效益看，降本增效面临着艰巨任务。近年来，生产要素价格持续上升、员工固定费用刚性增长，使增效空间越来越受到局限。如何控制用工总量、优化队伍结构，改进运行方式、提高施工效率，都成为实现“两增一降”必须要解决的瓶颈问题。

从行业特点看，生产生活条件亟待从根本上改善。常年野外作业，苦、脏、累、险的工作性质，决定了井下作业一直以来都是油田最艰苦的行业之一。虽然多年来始终加大资金投入，改善一线生产生活条件，但艰苦的作业环境、人员的劳动强度，并未能从根本上得以转变。

从长远发展看，转变生产组织方式更是打造世界水平的关键所在。按照集团公司全面深化改革的总体部署，落实油田“在同行业中站排头、立标杆，实实在在地打造成世界水平”的发展要求，要实现高质量发展目标，必须从整体管理运营上开展深刻的变革。

二、思路目标

在推进专业化过程中，始终突出顶层设计、分步实施及专业化运作三条原则，并以三条原则统领专业化布局。

（一）坚持顶层设计

细化业务单元，根据工序性质及衔接紧密程度，将所有工作内容系统梳理、归类界定、整合分工，将辅助工序从主体生产链条中进行剥离。科学保障配比，根据剥离出的辅助工序工作量，确定专业保障配比关系，组建地面作业队（以下简称保障队），根据保障内容在保障队设立准备作业班、转运作业班、环保作业班、技术服务组，形成了“三班一组”的专业保障格局。精干岗位设置，生产作业队（以下简称作业队）管理幅度缩减，工作内容专一，精简了从基层干部到班组员工多个岗位；保障队集中人员优势，资源整体调配，劳动强度降低，优化了相同性质的工作岗位。

（二）坚持分步实施

先期开展试点，优选队伍开展专业化试点工作，从中抽调人员成立保障队，作业队负责一个循环周期的主体作业环节，保障队负责一个循环周期的辅助保障环节。推进工序延伸，在前期试点的基础上，将试点过程中洗井、交井、接卸电、异常井处理、更换管杆泵等运行顺畅、协同高效的保障工序逐步向其他作业队延伸。实现整体覆盖，由保障队负责所有作业队的全部保障工序，以“增设班组，不增队伍”的原则，增加保障队岗位设置，配套辅助设备设施，提高生产保障能力，形成百分百全覆盖的专业生产保障格局。

（三）坚持专业化运作

创新管理模式，建立生产流程，着力打造以流水作业为目标、以施工工序为节点，以“三班一组”为基本保障单元的专业化运行模式。突出计划控制，从源头设计上明确各道工序的起始时间，相关业务单元的配合时间，强化时间管理，实施错峰安排，实现“三班一组”有序流转、穿插施工。合理优化运行，将保障队与作业队配合过程中的工序衔接节点，细化为必要衔接点和合理时间段，对于必要衔接点实施严格计划安排，对于合理时间段实施灵活调配方式，确保施工依次推进。

三、效果评价

专业化运行以来，通过现场写实和数据统计，效果呈现在以下几个方面。

一是用工总量减少。专业化以来，作业队单队定员由32 人减至23 人，10 支队伍减少90 人；组建保障队增加45人，合计用工总量减少45 人。同时配套智能化操作平台，实行小班组运行，班组人员减至3 人，2019 年，在无有效人员补充情况下，新增5 支白班资质队伍，单队岗位配置进一步缩减。

二是施工效率提升。单井效率提升，主辅工序剥离后，辅助作业工序劳动量共减少16.5 人·h（1 人1 小时的工作量），主体作业工序劳动量减少95 人·h，合计单井节省时间5.15h，施工效率提升10%。生产能力提升，按照专业化组织模式和“2531”组织架构，单月完成油水井130 口以上，年均生产能力在1 300口井以上，生产能力提高30%。

三是创效空间增加。人员创效能力提高，由于退休调转无补充，专业化以来，员工总量减少97 人，人均创效能力提高27%。资产创效能力上升，增加白班资质队伍，闲置资产充分利用、保障设备充分挖潜，资产利用率提高、创效能力上升。整体盈利能力增加，生产能力提高30%，边际成本降低，盈利能力大幅增加。

四是劳动强度降低。工作时间有所下降，对于作业队，采用班组轮换倒班作业，人均月工作169 小时，对于保障队，工作时间根据当天工作量编排确定，人均月工作168.6 小时，工作时间和劳动强度均有所下降。工作内容得到分解，单井施工内容由作业队和保障队联合完成，施工人次由22 人次增加到43 人次，单人工作量得到分解。对于作业队，工作量分离出20%，主体作业劳动强度下降；对于保障队，由于工序划转、业务细分、专人专岗，劳动强度得到进一步分解。

五是管控难度减小。运行模式灵活，实行“1+5”运行模式，5 种小模式穿插使用，灵活调整，既满足了生产能力需求，又缓解了班组力量不足，突破了传统“四班两倒”模式对队伍编制、人员数量、工序变化的局限性，现场运营难度大幅下降。安全环保受控，专业化后，工作内容单一、业务专人专职，安全环保操作水平提高。强化安全管理责任、加大安全考核力度，干部员工安全履职能力增强。升级专业化现场管理，制定现场规范布局模板，加大专业化、集成化、智能化设备设施投入，实现搬迁转运轻量化、施工井口无人化，现场安全管理难度大幅降低。技术力量加强，打破原有技术人员专队专职局面，成立技术服务组，技术人员集中管理，形成技术专家团队，解决了传统作业队技术人员格局单一、经验不足、力量薄弱的问题，质量保障更加全面，技术水平全面提高。

四、探索方向

专业化运行以来，专业模式持续优化，运行机制日趋完善，但制约发展的弊端依然存在，持续提升的空间还有潜可挖，基于现场实际，结合发展现状，在管理模式上、运行机制上下大功夫、花大力气，深入探索专业化前进方向。

一是完善专业化运行。持续优化管理层级，对设备修保、现场配餐、人事统计、生产物资、生产辅助五大板块，进行扁平化管理，职能化提升，专业化剥离，探索高效管控的扁平化模式。同时实行同类项整合，将相同保障性质的组织架构合并同类项，共享公因子，整合管理资源，促进组织机构轻量化，构建适合专业化发展的队伍结构。

二是构建一体化模式。将辅助工序进一步剥离，建立小而精的保障单元，实现主体作业更加精干，辅助保障系统全面。在此基础上，从完善管控模式出发，进一步做精主体作业单元，做细辅助保障单元，做优技术服务单元，构建三位一体化运行模式，同时将现场资源整合，统一定制、统一配套、统一模式，实现施工过程轻量化、人员操作轻量化、队伍结构轻量化、管理过程轻量化。

三是试行承包制经营。以平台制为独立单元，试行以自我约束、自主经营为基础的经营管理模式。以生产计划为约束，自行调整运行方式、倒班模式、休假时间；以安全环保质量为约束，自行编排工作计划、保障时间；以标准规范为约束，自行增减生产人员、设备配备；以内部价格为约束，建立与平台制模式相匹配制度流程、奖惩措施；以经济效益为约束，自主核算利润、考核分配。