从1到3传统经销商向舒适家的转型心路

2007年至今，我们在阳泉经历了创业、发展和转型的全部阶段。

最初，经营品类以热水器为主。2009年引入净水之后，恰逢净水行业步入发展快车道。从2009年到2019的十年时间里，我们也完成了公司的快速发展。形成了6家自有门店、阳泉主流卖场的终端销售网络，客户保有量达到2万左右。

在面临过去十年快速发展的同时，我们也面临着未来发展、即向舒适集成商的转型。实际上，从5年前开始，我们就面临着市场多渠道、多业态和多品牌对原有销售的分流。与此同时，也是出于公司进一步规模化发展的考虑，我们开始踏上转型之路。

2013年，同样是从扩充品类和引进品牌开始，从单一热水和净水向多元组合的系统集成转型。

虽然我们相继引入了几个高端品牌，但通过四年时间的尝试，我们遭遇了转型之初的失利。究其原因，最重要的是我们并没有完全准备好，包括没有掌握进口品牌的发展模式，缺乏向高端市场转型的拓展力和团队力，以至于从市场定位上来讲，整个团队并没有脱离净水经销商的标签。

具体而言，准备不成熟；团队建设自始至终没有形成；没有成体系的市场营销行为；经营心态仍是大流通心理，没有高端客户感知能力和中商端产品销售的经验；转型时机尚早和决心不足。这些，都是我们对前期走弯路的总结。时间很快来到了2017年，这一年对于我们而言，是具有里程碑意义的一年。可以说这一年奠定了我们向舒适集成商转型的实质一步。针对种种不足，我们开始以“壮士断腕”的勇气和决心，重新布局。

首先，思维的重建。

过去，我们没有真正的了解舒适家到底是什么，而是以为通过产品的罗列就能够形成舒适集成系统。但实际上，做舒适家与家电还是存在着一定的区隔。

过去，我们做家电是产品思维，即以产品为依托，告诉用户和消费市场对方需要什么样的产品。而舒适家是典型的用户思维，从用户角度出发，满足对方的需求。

过去，只要品牌具有一定的知名度，就等于有了市场认知度，是促进销售达成的重要推手。但对于舒适家而言，相比品牌，适合用户的解决方案更为重要。销售方式也要从单品到多系统的联动，这同样也对终端人员提出了更高的要求。从终端销售型到终端提案者的转变。

从产品思维转向用户思维，从品牌思维到解决方案思维。看起来简单，但公司和团队真正明白并且转变直到落地实施，我们用了3年的时间，团队的重新构建是重中之重。

其次，内部架构的重建。

2017年，公司内部人员体系开始重新构建。我们将部门重心转向商用部。指导思想也变为工程师发展战略，并且将其提升到公司发展的战略层面作为重要方向，即未来三年舒适家占比公司销售的40%。

改革的过程无疑是痛苦的，包括团队。人员需要转型，从产品销售型人才到门店战略型人才，公司经历了从代理商到品牌运营商，再到客户运营商，这三个角色的转变，不仅是思维模式的转变，更是整个公司构架近乎于翻天覆地的变化。

三年时间，公司几乎有90%的人员“阵亡”，不适应、不赞成、离职、跳槽，等等。几乎所有人员变故都出现在这三年中。但我们没有因此停止改革的脚步，直到今天，我们又打造了一支舒适家团队。这一定与老板对转型信念的坚持和坚守有关。

公司构架的调整是一把手工程，在调整过程中，尤其要注重理念的引导和资源的重新分配和规划，以及制定相关的考核机制。

为了扭转团队理念，公司不停的、反复的开会，从最初的论证到后来的论据和落地，通过会议不停的为团队宣贯转型之必要，以及讨论大家接受的、行之有效的落地措施。

而与团队构建同步的，是品类重心的调整。

确定切入品类。

与品牌相比，选择哪个品类切入舒适家市场，更为重要，我们主要从阳泉本地特征，结合公司的优势所在这两方面考虑，最后确定以倍世全屋净水作为切入型产品。

鉴于我们对当地净水市场的了解和终端渠道的完善，以全屋净水为切入点可以将积累的2万多用户量的优势尽可能的释放。有了使用净水基础的客户，也就有了推广全屋净水的可能性。加上整个山西水质较差，全屋净水相比空调、新风等舒适家品类更容易被用户接受。我们在阳泉净水市场占据了绝对优势的份额，有天然的优势条件，即用户基础。

另外，我们没有像绝大部分集成商一样选择空调以及采暖作为切入品类，还考虑到了一个很重要的原因，即整个阳泉的采暖归属地暖公司，我们切入的机会非常小。

另外，全屋净水也是舒适家系统中的大品类，以净水先行，和后续的品类不冲突。在解决产品问题之后，是对当地市场的教育，也是阳泉本地舒适家市场的首轮“头脑风暴”。

去品牌化和消费市场教育。

对于阳泉市场而言，舒适家还是一个相对陌生的概念和领域，如何更好的进行市场引导和推动，除了内部团队以及框架梳理之外，行业市场和消费市场的引导同样重要。

2019年，我们在阳泉市场举办了第一届舒适家论坛，进行舒适家概念的宣导，同时也是本地市场的第一家舒适家居品牌。2020年，我们开设了面积400平米左右的舒适家体验店，开始真正的去品牌化设计。同时，举办第二届舒适家论坛，进一步推动舒适家在本地的宣传。

实际上，通过两届舒适家论坛，也为公司在本地舒适行业的发展奠定了领航基础。

最后，也是最重要的，要有毛利支撑前三年。

任何转型尝试，都需要前期的投入，我们之所以能够有三年时间试错和调整，很重要的在于我们在2014年做了两件正确的选择。

第一，这一年，在原来公司的基础上，我们单独成立了一家服务公司，除了承接本公司的服务之外，还承接了互联网在当地的服务业务。服务成为了一项很重要的利润来源。

第二，成立了商用事业部。主要开展团购业务，这一转型也为公司贡献了很重要的一部分利润。

这两个版块，在原有的业务基础之上成为我们重要的利润来源，也成为我们尝试舒适家转型的利润支撑力。如果没有这些利润作为成本投入，转型前几年很难坚持过来。值得一提的是，任何公司转型行为，其本质更趋向老板的个人行为，需要老板作为公司领头人制定战略发展规划。

对于转型和规划，可以将三年作为一个阶段，如果三年没有起色和发展，可能要重新再思考。按照现在的变化速度，三年足以让行业发生更大的变化，如果前期转型没有成功，前期投资没有产出。加上三年之后面对更大的市场变化，更增加了转型的难度和风险，这需要公司领头人具有持续领先的思维、格局和能力，以及精准把控和发现更新的商业价值。