胜任素质视角下国有企业职能部门绩效管理

2020-11-26罗先莉

经营者 2020年24期

魏斌罗先莉

一、国有企业职能部门绩效管理难题及其原因

国有企业职能部门绩效管理是大多数企业面临的一个难题。在战略落地上，指标难以具体化。在指标设置上，业绩指标难以量化，且指标与员工的能力和素质关联不大。在考核方式上，考评缺乏参照，主观性和随意性较大；有的一味采用360度考核，考核主体对考核对象的具体情况并不了解。在绩效反馈上，常就指标论指标，没有针对性地指导员工成长进步。在考核结果应用上，主要与薪酬奖金或职务晋升等关联，在对人才培养与职业生涯发展上的应用上有限。

以上问题的主要原因在于国有企业直线职能制组织结构下的特点：第一，职能部门的价值主要在于管控、服务和监管，未承担具体的某项工作，且多为过程性工作，工作结果不直接产生企业效益，因此难以用财务指标来衡量。第二，职能管理部门的工作一般以常规性、事务性工作为主，基本都属于定性工作，因此定量指标难以设置。第三，不同职能部门之间分工差异大、工作同质化低，职能部门之间的价值贡献可比性差，因此考核结果可比性差。四是职能部门间了解不够、沟通不够，导致部门互相进行绩效评价时掌握的标准难以统一尺度。

基于以上特点，国有企业职能部门的绩效管理，既难以促进企业战略落地，难以促进员工成长，也难以提升企业绩效。这对于对员工的管理进入人力资本管理阶段的现代企业来说是管理资源浪费。

二、胜任素质模型的概念及对改善绩效管理的意义

胜任素质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合，是决定并区别绩效差异的个人特征。其内涵主要包括三方面的内容：第一，个体特征，即个体所拥有的特质属性，包括知识、技能、动机、特质等。其中，知识与技能属于外显型特征，是个体胜任力的基础要求；动机与特质属于深层特征，是区分绩效表现优异与普通的关键因素。第二，行为特征，即个体在特定情境下对知识、技能、动机等特征的具体运用。第三，情境条件。个体在不同的情境条件（如不同企业、不同岗位）下所表现出的胜任力特征也会不同。

胜任素质的引入，将对企业绩效管理产生多方面的积极意义，表现在：

从企业层面，建立了对优秀绩效的期望，强化了共同的战略、文化和愿景；为讨论如何贯彻落实企业战略目标提供了共同的框架和语言；提供对不同职能部门之间的绩效进行横向比较的依据。

从管理者层面，为制定绩效目标提供了一种共同的语言；在绩效考核时提供更多客观的绩效标准和评分依据；更容易与员工就绩效改进和职业生涯进行双向反馈和沟通。

从员工层面，可以获得清晰的成功标准（即优秀绩效的行为标准）；可期待获得更具体和客观的评价；为其指明发展方向，更有针对性地提升个人绩效，使个体成长进步与企业发展紧密结合。

三、将胜任素质模型应用到绩效管理的思考

高绩效是每个企业的追求，然而在绩效管理的过程中，必须回归来源，才能找到高绩效的基因——胜任素质。在具体实践中需构建胜任素质模型，同时应注意以下几点：

一是个人胜任力要来源于组织胜任力，将企业整体战略目标分解至部门，再逐步分解至各个岗位，形成每个岗位的胜任能力要求，这是岗位胜任素质模型的构建基础。

二是不同层级、不同专业的岗位匹配胜任力的指标和重要性不一样。例如，按层级来分，对高层管理人员、中层管理人员和普通员工；按专业来分，对战略规划、人力资源、财务管理、党群管理、纪检监察等岗位，胜任素质的类型和权重都应有所区分。

三是充分契合所在企业的管控模式和组织文化。胜任素质模型的构建，不能单纯地考虑胜任模型本身的完善和先进程度，要充分考虑企业绩效管理体系乃至目标管理体系、人力资源管理体系的兼容性，以及员工对此模式的接纳程度。

在构建岗位胜任素质模型后，就要考虑如何在绩效管理过程中应用胜任素质模型。根据绩效管理的几个环节，可从如下方面推进：

（一）绩效计划制定

绩效计划的制定，遵循自上而下和逐级分解的原则，确保部门和岗位绩效指标与企业战略目标的一致性。

职能部门的绩效指标，既要考虑承接企业的核心战略目标，通过业绩绑定方式促进效率提升和部门协同；还要秉承专业主义，突出部门专项工作，促进本部门职能的优化；也要考虑对业务部门的支撑和推动，最后形成业绩类、重点任务类、支持（保障）类等指标。

职能部门人员的指标设置，除了部分可测量的绩效目标外，还要具体描述员工个体为胜任某职位或实现特定绩效目标而必须习得的知识、能力、具体绩效行为以及深层次的价值观与态度，可理解为胜任素质指标。其中，业绩指标一般为3～5个，要遵循“SMART”原则，纳入数量、质量、时间、成本等衡量指标，并按重要程度赋予不同权重；知识指标和能力要求，则主要通过岗位胜任素质模型来进行定义和定量描述。业绩、知识和能力指标都需要与员工进行沟通确认，让员工清楚自己需要完成哪些任务，应该具备哪些知识和能力。价值观与态度则是对每个员工的硬性约束要求，没有商量空间。

（二）绩效辅导与沟通

员工按照绩效计划书开展工作，而管理者则按照绩效计划书对员工的工作进行跟踪与指导，及时了解员工思想动态和工作状态，并给予针对性的指导和帮助。

管理者在与不良绩效员工进行绩效沟通时应该担任一种“教练”的角色，在重新梳理企业的使命、战略和目标之后，对照员工的胜任素质模型，与员工共同分析产生不良绩效的原因。如果排除了组织因素的影响，那么究竟是个人的哪些因素导致了低绩效，是表象的知识、技能，还是潜在的个体动机和期望、态度和价值观或者社会角色，等等。只有真正弄清楚了产生低绩效的素质差距，才能有针对性地开发和实施绩效提升计划。

（三）绩效考评

鉴于绩效计划书中已经明确绩效考核的各个维度、指标和衡量标准，基于胜任素质模型的绩效考评将简单得多。仍需注意的是，不同的维度建议采用不同的考评方式，价值观与态度的考评适用360度考评，且考核周期一般为一年，业绩、知识和能力的考评仍建议采用上级主管考评的方式，业绩的考评可以季度为周期；考评要尽量客观公正、有理有据，尊重胜任素质各指标和具体行为的描述及打分规则；重视员工现有胜任力特征与未来胜任力特征要求之间的差距，以便为员工进一步成长提供参考。

（四）绩效考评结果应用

基于胜任力特征的绩效结果可以应用薪酬奖金的评定、员工评优晋升，更重要的是应用于员工绩效提升和人力资源管理体系优化。通过对员工考评结果的分析，寻找绩效不佳的原因，共同制定绩效改进计划，并在下一考评周期中重点关注绩效改进计划的实施情况——员工能力、素质和绩效是否得到了改进，职能部门的工作效能和效率是否得到了提升，企业的战略目标是否得以落地。然后对其中的设计缺陷或执行薄弱的环节进行不断的修复和调整，从而开始一个新的绩效提升系统的循环。