从发展战略高度分析煤炭企业的人力资源管理

2020-11-26盛慧枝香港蒙古能源有限公司北京代表处

新商务周刊 2020年1期

文/盛慧枝，香港蒙古能源有限公司北京代表处

1 引言

在市场经济体制下，人力资源的作用愈加凸显，作为企业经营发展的第一资源，关乎到煤炭企业改革的成败。在过去，煤炭产业是典型的劳动密集型产业，工作人员更多是“出力”，而不是“出功”，导致大量人力资源被浪费，同时煤炭企业产能、经营效益也没有得到进一步提升。现如今，我国煤炭企业正处于深化改革、重点转型的发展阶段，倒逼煤炭企业必须要提高对人才的重视度，强化人力资源管理。当然，人力资源管理并非是仅仅对人的管理，而是要保证人力资源管理的联动性，结合煤炭企业的发展战略，科学制定人力资源管理策略，只有这样才能够充分发挥人力资源管理的效用。

2 相关概念阐述

2.1 发展战略高度下人力资源管理的定义

发展战略高度下的人力资源管理并没有标准化定义，大体上可以总结为三个定义：1）为了达成企业经营目标而针对开展的人力资源配置、计划性管理活动；2）有计划的开展对人的管理，将人力资源管理和企业发展战略目标结合从而实现最终目标；3）基于企业战略开展的人力资源管理活动，通过全面发挥人力资源的优势实现企业发展战略目标。

通过分析上述观点，想要进一步掌握战略发展角度下人力资源管理内容，必须要从两个方面着手，即人力资源管理、发展战略管理。因此本文的定义为：为了实现企业发展战略目标、帮助企业获取持续竞争力而实施的一系列基于人力资源的发展战略性管理过程。

2.2 战略发展高度下人力资源管理的内涵

2.2.1 “人本”为核心的管理理念

通过开展人力资源管理活动，对企业人力资源进行高效开发，从而实现人力资源效益的最大化，支撑企业发展战略目标得以实现。

2.2.2 人与战略有机结合

采取多元化的人力资源管理活动，包括战略性活动、系统性活动、规划性活动等，实现人力资源管理和企业发展战略的融合，动态性满足企业各个阶段的发展战略，最终实现战略目标。

2.2.3 履行战略性职能

全面履行发展战略角度下人力资源管理的核心职能，构建战略制导系统、战略支持系统等，实现全过程战略性绩效管理模式、战略性薪酬激励模式、战略性配置系统等。构建全方位战略性人力资源管理模式，完善“选、育、用、留、送”等各个环节机制。

2.3 发展战略高度下人力资源管理的特征

不同企业的发展战略不同，其人力资源管理内容也存在差异、特征不尽相同。综合来看，煤炭企业的人力资源管理的特点包括：

2.3.1 重要性

对于煤炭企业的人力资源来说，主要是指有一定技能、一定能力的人力资源，这些人力资源往往具有不可复制、不可替代性，尤其是专业性极强的人力资源。煤炭企业本质上就是劳动密集型产业，在没有实现全机械化之前，该性质不会变化。基层人员负责劳动、采矿、倒运、设备操作，同时要具有施工知识、安全知识；技术性人才和管理性人才也要符合煤炭企业的经营管理要求，这些人力资源都是煤炭企业获取市场竞争的重要因素。所以如何对这部分人力资源进行开发、管理、利用就显得尤为重要。

2.3.2 价值性

给予煤炭企业发展战略制定人力资源管理方案，并全方位落实管理策略，可以最大程度上发挥人力资源管理价值，给煤炭企业日常经营创造更高的价值。

2.3.3 战略性

想要充分发挥人力资源的价值和效益，必须要与煤炭企业发展战略相结合，也就是迎合企业发展战略与使命。人力资源管理的核心是“人”，除了要注重人的管理，还强调个人目标、组织目标的一致性，可持续保证煤炭企业行业竞争优势。因此，煤炭企业人力资源管理的本质特性就是战略性。

2.3.4 匹配性

科学开展人力资源管理工作，一方面能够实现煤炭企业发展战略和人力资源管理工作动态匹配；另一方面可以通过调整人力资源结构优化煤炭企业产能。

2.3.5 协同性

人力资源管理与煤炭企业发展战略相匹配可以产生更高的协同效用。

3 发展战略高度下加强煤炭企业人力资源管理的重要性

3.1 是煤炭企业转型升级的需求

煤炭作为传统产业，虽然社会发展对煤炭产品的需求量持续增加，但不可否认的是煤炭产业已经从持续高速增长阶段转向为需求增速放缓期、库存消化期、环境制约强化期、结构调整攻坚期，进入了煤炭产业的新常态。煤炭企业发展模式、动力、速度、战略目标也有了新变化，这就倒逼煤炭企业战略转型。而煤炭企业想要实现战略发展、转型升级，就必须要赢得先机，主动进击，而强化人力资源管理是非常重要的一环[1]。通过合理制定人力资源管理战略目标，充分调动干部职工、基层职工的积极性、工作热情。借助人才优势发挥竞争优势、对比优势，在竞争环境中攻坚克难，最终才能够实现发展战略目标。

3.2 是煤炭企业落实供给侧结构性改革的内需

供给侧结构改革可以有效化解煤炭产业产能过剩，促进企业内部结构调整，提高煤炭企业日常生产经营效益。在战略发展与转型当中，必须要调整产量、调整存量、调整杠杆，调整过程势必会涉及到岗位转换和调配，新的业务模块也要进行人力资源调整。所以，强化人力资源管理工作势在必行，一方面需要将富余人员安置分流、再培训；另一方面需要进一步调整人力资源布局工作，挖掘有能力、有价值的人员。针对新业务所需的人才，必须要进行一系列的招聘、考察、选拔、培训、引进。

3.3 是煤炭企业安全发展的需求

煤炭作为高危产业之一，也就是煤炭开采过程中伴随着很高风险，特别是井下开采，如坍塌、瓦斯爆炸，因此必须要保证煤矿开采的安全性，行业中也有“安全是最大政治、最大效益、最大福利”的宣传口号。保证煤矿生产安全性是最重要的任务，更是煤矿领导班子的重要职责，可以体现出煤矿企业领导能力的核心指标，这也对煤炭企业人力资源管理提出了更高要求。之后构建一支专业能力强、安全意识高的人才队伍以及领导班子，才可以实现煤炭企业的安全发展。

3.4 是煤炭企业提升经营业绩的需求

从企业本质上来看，企业作为资源整合、资源运用来实现经营目标的经济组织。而人力资源作为企业的重要资源，实现企业经营目标就必须要投入人力。一方面合理配置人力资源，做到人尽其才物尽其用，最大程度上发挥人才的作用与价值；另一方面，通过岗位培训，提升工作人员的工作能力、工作态度，提升员工的综合素养、工作业绩、工作效率，从而实现企业发展战略的业绩目标。

4 煤炭企业人力资源管理现状与问题

结合现代化人力资源管理理论，除了要对煤炭企业人力资源进行结构分析、合理配置外，还需要重点考虑人力资源管理理念、方法、制度，进一步实现人力资源的开发、管理，从而调动工作人员的创造性、积极性，引导工作人员实现最终目标，并让员工目标和企业战略目标相一致，这样才能够为煤炭企业经营创造更大的价值、效益。但对于煤炭企业来说，传统产业也经历了更长时间的发展过程，所以人力资源结构、配置并非是主要的管理问题，关键问题主要体现在人力资源管理制度、运行机制等方面。本文认为，煤炭企业人力资源管理所面临的重要问题有：

4.1 人才流动性较大

煤炭企业对人才的吸引力相对较大，但人员流动性也非常大。很多校招应届毕业生入职2-3年后离职率最高，部分可以称得上“人才”的学生，在几年发展中具备了一定实践能力，再加上高学历的支撑，会有更多的企业招揽，特别是一些互联网企业、科技企业，对这些年轻人才的吸引力非常大。对于企业来说，企业不仅损失了2-3年人才培养成本，也造成了技术岗位的拖延期，对后续采矿、物流运输、深加工生产、矿产销售等造成巨大影响。通过调查分析可知，有80%员工认为有更好的就业机会，竞争企业、高新产业提供更多的福利待遇，还有10%以上的员工分为煤矿行业危险性较高，通常要长时间在野外工作，与家人共处时间少等。

4.2 薪资标准问题

薪资标准如何做到公平、均衡是非常难解决的问题。如都是2007年的毕业生，同时到企业报道，但由于到不同部门任职，有的岗位工资低、有的岗位工资高，相差几百、几千，甚至是上万元。这部分人都是本科毕业，工作经验、学习专业全部一样，但就是无法做到薪资公平。针对此类问题，一方面是由于定薪标准不科学，如何更加科学的发放薪资无法确定；另一方面，并不能因为客观条件全部相同，不同岗位就是统一的薪酬标准，还要考虑岗位性质，采、测、地工程师由于生产环境恶劣，丼工矿区作业危险，劳动强度高等因素，势必要比销售经理的薪酬高一些，但高多少却没有标准。

4.3 系统性支持战略、匹配业务等挑战

针对人力资源管理的些许问题，煤炭企业也陆续的推出了相关政策，在一定程度上提升了人力资源团队专业水准，人力资源管理也发挥了更多的作用。但很多煤炭企业由于自身行业的特殊性，导致人力资源管理与战略目标、业务匹配、发展流程、效益提升等标准相差甚远，无法突出人力资源管理的战略性特点，同时也缺乏调整弹性，支持战略、匹配业务成为了煤炭企业人力资源管理工作的巨大挑战。

5 导致煤炭企业人力资源管理问题的原因

5.1 缺乏战略性意识，无法与战略联动

虽然煤炭企业均设置了人力资源部门，但多数都是将原来的人事部门后改为人力资源管理部，导致管理人员欠缺管理知识、理念，普遍不具备人力资源管理背景和专业度，使得人力资源管理工作始终处于操作性工作层面上。在缺乏战略意识情况下，人力资源管理更多是负责办理员工入职、岗位调配、薪酬发放、保险等基础工作，无法充分发挥战略性职能作用。缺乏战略发展意识，导致人力资源管理无法参与企业发展战略制定，或者在企业战略没有对人力资源管理进行合理规划、科学评价，缺乏系统性管理，大多数都是凭借零散的管理制度实施工作，如招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度等，如此一来企业就难以发现人才、选拔人才，与企业发展战略相脱节，难以实现企业的最终发展战略。

5.2 缺乏人力资源管理战略规划

虽然很多高层已经认识到了人力资源管理对实现企业发展战略的重要性，但真正能解决问题的企业少之又少，人力资源管理与企业发展战略依然脱节。由于缺乏科学的人力资源管理战略，造成人力资源管理计划十分混乱、工作效率低下。无法让员工素质和岗位需求相匹配，由于岗位职责、绩效标准缺乏标准和界线，岗位胜任能力间缺乏联动，内部晋升阻力大，忽视了员工个性风格与企业文化、团队风格的融合度，从而导致的结果是业绩不达标、岗位难以胜任、沟通不畅、缺乏团队协作能力、人员流失量大等问题。

5.3 培训体系不健全

很多煤炭企业都没有建立系统性、战略性的人才培养体系，即可开展了培训工作多数都是矿采技术培训、安全能力与意识培养。发展战略无法与人才培训相结合，或者没有找到人才培训和发展战略结合的方法，造成培养目标与战略目标脱节。由于培训不会给煤炭企业带来直接的经济效益，并且培训是一个长期工作，回报非常慢且不突出，再加上管理层担心人才流失、培训收益小等顾虑，导致人才培训投入量较少，难以支撑起整个培训体系[2]。除了新员工专项培训和管理人员素质培训外，没有对开矿员工、生产员工、销售员工、内勤员工进行分层分类培训。以上的种种原因都导致培训效果不理想。

5.4 缺乏系统系性绩效管理

很多煤炭企业将绩效考核当作绩效管理，这是由于管理者绩效管理意识不弱，无法区分二者的区别，将绩效考核作为奖罚的工具，而不是用作提升个人能力、小组绩效的手段。此外，缺乏科学的绩效指标体系，没有从战略角度上制定考核标准，无法实现考核标准和企业发展战略的有效连接，对绩效指标只提出了整个项目指标，缺乏有效分解，虽然有大的目标，但无法用短期目标引导，造成组织与部门、部门与岗位缺乏统一指标，无法层层传递企业的发展战略任务。

6 战略发展高度下加强煤炭企业人力资源管理的措施

6.1 构建战略性人力资源管理体系

6.1.1 加强与企业发展战略的联动

根据煤炭行业发展趋势和国家政策适时调整战略目标，并以战略目标为基础调整人力资源需求，让人力资源管理和发展战略目标相契合，协同制定人力资源管理规划。战略性人力资源对实现企业发展战略有着重要意义，根据企业发展需求规划人力资源，即可实现二者联动的目的。

6.1.2 保证人力资源管理系统性，支撑企业战略发展

贯彻以人为本的理念，合理运用机制、手段、工具等构建人力资源管理系统，一方面让各项有关于人的管理机制相联、配套应用，形成管理合力，让人力资源管理与企业发展战略相对接，对共有资源进行整合；另一方面就是融入现代化管理理念和方法，为人力资源管理改革提供支持。

6.1.3 增值人力资本提高企业优势

人力资本增值是通过人力资源累计、投资、扩充等手段，提高人力资源价值。煤炭企业可以通过整合行业知识、技能，让员工生成不可替代的能力优势，从而提高企业自身的竞争力，支撑发展战略目标实现。不可替代能力作为独一无二的人力资本，可以在市场竞争中形成特殊、差异化价值。可以通过专门培养、人才引进等方案，整合、开发人力资源，提高核心竞争力，发挥人才优势。

6.2 结合企业发展战略确定人力资源管理目标

构建战略性人力资源管理模式，要结合煤炭企业战略发展目标，需要二者互动协同，最终支撑煤炭企业战略发展目标实现。在竞争激烈的市场环境中，通过构建战略性人力资源管理体系，保持人力资源优势从而提高企业竞争力，促进企业高度、稳定发展。在人力资源管理目标制定中，结合企业发展战略作出规划，对现有的人力资本结构优化配置，让每个岗位都能够人尽其才，提升岗位价值和绩效水平，让人力资本持续增值，这样人力资源在煤炭企业当中即可创造更多价值，实现人才价值增值，形成独有的人力资源优势[3]。通过系统性人力资源管理开发、配置，实现最终的企业发展目标。

6.3 树立人力资源管理原则

人力资源管理要与企业发展战略保持亲密的联动、协同关系，并开展相应的人力资源管理活动，树立人力资源管理原则，主要表现在：

6.3.1 战略性

人力资源管理方案、活动必须要基于企业战略，最大程度上实现煤炭企业的战略发展目标，强调个人目标、组织目标分解，划分为短期目标、中期目标、长期目标。一旦因煤炭市场变化或国家新政策出台，员工发展目标也要跟着企业发展战略变化，实现个人目标承接企业目标，这样可以同时达成个人目标和组织目标。

6.3.2 动态性

在市场外部环境变化当中，煤炭企业为了能够适应大环境调整发展战略，同时也要调整战略性人力资源管理体系。贯彻动态性原则才能够持续发挥人力资源管理的优势，适应市场发展趋势。

6.3.3 灵敏性

想要实现煤炭企业的经营目标、战略目标，必须要抓住市场机遇，适应市场变化，精准把握不断变化的市场环境，保证发展战略的适应性，这样才能不断提升企业竞争力，所以要保持人力资源管理的灵敏性。这就要提升管理人员的战略规划能力、决策能力、执行能力，从而满足人力资源管理体系灵敏性管理要求，对细微市场变化作出快速反应。

6.3.4 成本效益

当然，在人力资源管理改革和发展中，不能不计代价投入，要贯彻成本效益原则，根据当下人力资源管理在企业发展战略中的缺失度构建优先级，也就是构建高效益、低成本原则。战略性人力资源体系构建需要经历一系列过程，并不是一蹴而就的，通过一系列的建设、评估、完善、优化逐渐完成。贯彻成本效益原则，除了要满足企业发展需求，还要找出企业成本、收益的平衡点，这样企业才能健康、稳定发展。