国有企业绩效管理实践的一些思考

2020-11-26谢万成中国葛洲坝集团投资控股有限公司

新商务周刊 2020年1期

文/谢万成，中国葛洲坝集团投资控股有限公司

绩效管理作为一种行之有效的管理手段，是企业发展的“指挥棒”，也是企业战略能否落地、发展目标能否实现的“关键先生”。近年来，国有企业纷纷向华为和IBM学习绩效管理相关做法，通过加强绩效管理，提高了工作效率与质量，有效调动了员工工作积极性和创造性。但总体看来，国有企业在绩效管理相关实践方面还存在一些问题，绩效管理的实际效果尚有待提升。

1 当前存在的主要问题

1.1 考核指标设置不精准

国有企业在贯彻落实上级单位的战略目标、发展要求的同时，还需关注自身的生产经营、管理提升等。考核指标设置时，有些企业过分看重营收、利润等经营指标，忽略能力建设、团队打造、项目储备等长期发展指标，有些企业则将管理要求、约束限制等指标的权重设置过高，限制了组织与员工的主观能动性。

1.2 轻视绩效辅导

在考核执行中，有些企业缺少纵向与横向的沟通与辅导，没有及时关注工作中出现的问题，导致组织与员工的绩效可能会偏离目标；或者辅导沟通的方式方法未能与工作任务执行情况紧密结合，从而影响绩效目标的实现。

1.3 考核“大锅饭”时有发生

很多国有企业制定出了一套相对科学、合理的考核体系，但在考核打分时，考核者易受主观因素影响，更多情况下是在充当“老好人”角色，对被考核者容易“心慈手软”，未能科学、准确的评价，导致不同被考核者的分数相近，没有充分体现进步与落后的差距。

1.4 考核结果应用形式单一

考核结果仅与工资、奖金的发放挂钩，与员工晋升、培训等结合不够紧密，致使员工仅仅关注收入的多寡，不重视甚至缺席公司提供的有助于个人发展、能力提升的培训。企业很难通过绩效考核发现员工队伍建设的难点、痛点，很难培育良好的企业文化基因，不利于组织整体能力与绩效的提升。

2 主要改进措施

2.1 分层分类设置绩效考核指标

组织绩效考核指标划分为基础指标、业绩指标、加分指标、减分指标四类类。基础指标是加强内部管理、落实上级单位具体要求的指标，为得分指标，建议权重不超过30%。业绩指标是按照职责分工，落实公司年度经营目标任务的指标，为得分指标，建议权重不低于70%。加分指标是对发展与管理取得重大突破、重要工作落实情况等方面进行奖励，在所得分数上进行加分处理，建议加分不超过10分。减分指标主要对办事规矩、效率、效能等方面出现的问题进行管理纠偏，在所得分数上进行减分处理，建议减分不超过10分。

员工的考核指标为根据部门重点任务、员工岗位职责等确定。年度考核采用KPI的方式，每名员工4-7项可量化考核的指标均为年度内重要的工作任务。月度考核重点关注当期重点工作任务的进度、员工能力素质水平的提升等情况。

2.2 加强绩效过程辅导

绩效辅导的目的是帮助绩效改进，做到绩效的持续性反馈。公司领导通过周例会，及时了解各部门重点工作的推进情况，及时发现工作中存在的偏差与不足，并分析问题存在的原因，帮助部门绩效改进。部门负责人与部门员工每周就工作完成情况进行沟通，重点了解员工在工作中存在的难点以及需要提供的帮助，并指出当前工作存在的问题。

2.3 考核结果执行强制分布

组织绩效考核应体现业绩导向，得分上不封顶，其中分数排名前30-50%的为优秀，排名后10%-20%的为合格、基本合格及以下。为确保组织绩效与员工绩效有效联动，员工绩效考核结果应与所在部门（单位）挂钩。部门（单位）考核结果为优秀的，员工年度考核优秀率控制在40%-60%，部门考核结果为合格、基本合格及以下的，优秀率控制在30%以下，基本合格及以下的比例控制在10%-2 0%。

2.4 多维度运用考核结果

一是考核结果决定薪酬多少。工资总额、负责人年度薪酬兑现主要依据组织绩效考核结果进行,员工年度绩效薪酬与所在部门考核得分、个人考核得分双挂钩。二是考核结果决定评优评先资格。年度考核结果为优秀的优先推荐参加评优评先，年度考核结果为基本合格及以下的，当年度不能参加评优评先。三是考核结果决定员工职级调整。年度考核结果为优秀或连续两年考核为良好的员工可列为职级晋升对象，年度考核结果为不合格或连续两年考核为基本合格的列为职级下调或岗位调整的对象。四是考核结果帮助员工提升能力、改进绩效。根据考核情况，系统梳理员工能力短板，形成针对性的培训提升计划。