基于标杆管理的企业绩效考核体系的突破方向

文/娄小兰，舍弗勒（南京）有限公司

企业员工的绩效管理一直是现代企业管理的核心问题之一，在企业的人力资源管理过程中，也是最为重要的一部分。因为企业员工绩效激励是否有效直接影响企业的运营绩效和企业长期发展战略的实施。

1 企业绩效考核体系的运用与推广

绩效考核体系的全员推广宣贯阶段是为了推行绩效考核体系，营造绩效考核的氛围打下良好的基础，通过培训和宣贯让公司自上而下了解此次绩效考核体系改进的目的，统一员工的思想，扫除部分员工对绩效考核的错误认识，让公司自上而下尽可能所有员工都能积极的配合、参与绩效考核实施过程中。

1.1 明确绩效管理的意义

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理是一个员工和管理者进行双向沟通的PDCA过程，在绩效指标制定时，管理者和员工需要认真平等的进行沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。绩效管理体系的改进，有利于更科学的评价整体运营情况、员工的工作状况，是公司战略目标达成的有效手段，也是员工调薪、调岗、培训和职业生涯规划的基础。

1.2 明确绩效考核的目标

对员工实行绩效考核的目的是实现企业的战略，为了让员工和企业相统一，所以绩效考核目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。通过本次绩效管理改进体系的设计能将公司的明确战略目标进行逐级分解，并运用平衡计分卡和关键绩效考核法，对集团各层级员工的进行考核。绩效考核为人力资源管理提供决定性的评估资料，改善整个企业的反馈机制。从而提高员工的个人工作绩效，激励员工，同时也是作为员工晋升的重要依据。

2 企业绩效考核体系实施中可能遇到的障碍

2.1 绩效考核宣导不畅员工参与不足

企业中高层管理人员对绩效管理的认识不足，不能深刻理解绩效管理的重要性。绩效管理是一整套体系化程序，是在各个部门沟通已形成的预期的工作效果的基础上，建立的一整套体系来激励企业组织达到绩效目标的过程。在实施绩效考核前人力资源应对绩效管理的意义充分宣导，尽量使得企业从上至下理解绩效管理的意义。否则员工参与度和配合度不高，就很难达到绩效管理预期的目的。企业要做绩效改革，原有绩效考核体系有一定的影响，员工存在随遇而安的思想，缺乏改革的动力。

2.2 企业内部对绩效考核的推动不力

有大部分部门尤其管理人员的都认为绩效管理是人力资源的事情，与自己没有很大关系，反而觉得绩效考核是耽误工作时间的事情。更甚至有些员工任务绩效考核是人力资源挑毛病，老板扣工资的行为，如果认定这样的观念，人力资源很难有效的推进绩效管理。业务部门管理者带头这样的消极情绪，会导致绩效改进实施的无法推进。另一方面人力资源的专业能力也对绩效管理的推动有很大的影响作用。人力资源工作人员的专业度和影响力很重要。在绩效考核推动过程中要强于对于绩效过程控制。

2.3 绩效考评过程不够公正

企业在绩效考核执行中，因为管理者专业、素质和能力不同，以及考核指标设定，有可能会出现不够客观透明，不够公正的时候。尤其基层员工还是主要由上级评价，有些管理者凭主观臆断确定绩效目标，没有根据战略自上而下分解，考核评定的时候也不够客观公正。这就要求绩效考核制度的公正性，以及人力资源对制度监察监督以及申诉体系的公正性。程序的公正其实是制度产生的，而结果的公正是制度执行的结果。

2.4 企业文化对绩效考核缺乏支持

绩效文化是企业基于企业愿景，通过公司的战略目标、人力资源规划、财务体系、团队建设等的整合，以形成的考核体系和评价。以这样目标形成的考核让团队建立企业所倡导、统一的价值观，形成以追求简单、高效为核心的企业价值观。而绩效文化的建立需要一个时间的积累，绩效体系的推行时很可能出现受之前企业文化影响而很多反对变革的声音，现行的企业文化对绩效改进缺乏支持，所以需要企业管理者不断调整企业文化，形成以绩效为导向的企业文化，使个体的行为与企业战略发展相一致，并通过激励让每个人能发挥自己的优势和潜能。

3 标杆管理的作用

标杆管理也被称为标杆法、水平对比法、基准考核法等等，是指企业通过衡量内部各项指标，从而采取措施提升核心竞争力的一种绩效考核方法。他强调的是通过自身企业的各项指标与其他强大的企业形成对比，以此作为参照提升自己的改进空间，它对于企业的发展有以下作用：

3.1 追求卓越

企业进行标杆管理的过程就是不断完善发展的过程。一些中小型的企业往往会选择一些较大的企业进行对比，因此被选中的企业具有超强规模和经济能力，中小企业将这些企业作为自己的目标，能够树立良好的学习标准，使自身的发展状况往大企业靠近。这种现象在销售部门表现得尤为明显，不论是何种类型的企业，他们的销售部门都有共性与个性，可以作为参考的依据，如果一些企业的销售部门具有超强的声誉，一些中小企业就会对其祥家调查，并且将自身的销售作业方法与他们进行对比，汲取他们的优点，让自己做的更好。

3.2 流程再造

标杆管理主要是针对企业当前的流程进行完善和再造，通常人们会认为标杆管理就是传统的企业竞争，但实际上这两者之间有很大的差距，企业在发展过程中会自然而然的将资深的产品质量与服务方式与其他企业形成对比，这只是企业竞争的一般情况，而并非标杆管理，传统的企业竞争强调的是结果和产品的对比，而标杆管理是着重分析产品生产和服务的整个流程，分析流程中企业的弱项与强项，从而更好地强化从这个角度来说，标杆管理比传统的企业竞争更为深入，她抛开了问题的表象追溯，根本的源头，从深层次的角度分析差异，给企业的产品和服务带来的差距，并且重新设计工作流程，弥补这样的差距。也就是说，企业标杆管理，关注的是产品和服务背后的流程，而传统的企业竞争则关注的是产品和服务本身，从这个角度来说，企业标杆管理更加能帮助企业做出突破的改善。

3.3 持续改善

企业管理的最终目的就是为了提升企业的绩效，而标杆管理与其他的企业管理大有不同，他着重强调的是观念的改变。这个特性说明了标杆管理是一个长期的活动，而不是短期的活动。只有建立在长远的基础上才能保证标杆管理给企业带来持续的绩效，如果企业只是将标杆管理看做是一个简单的日常工作，那么企业标杆管理带来的收益也是有限的，如果企业能够将标杆管理看作是一个灵活的标准，并且根据企业实际的发展状况不断做出完善和调整，才能让企业往可持续化方向发展。

3.4 创造优势，提升企业核心竞争力

有效的标杆管理也能够使企业提升核心竞争力，企业通过分析其他企业的优势获取对自身有用的信息，从而增强企业内部的创新意识，提高创新能力。因此标杆管理本身也是一个信息收集的过程，对于企业自身和企业的竞争者来说，标杆管理最重要的环节都是咨讯，也就是对信息的收集和利用好。企业收集信息的途径除了与标杆企业对比之外，也可以挖掘企业内部的具体发展状况。而核心竞争力的提升关键则在于企业通过分析自己企业与标杆企业之间的差距，完善产品与服务流程，更重要的是升级核心理念，从而塑造核心竞争力。

4 标杆管理的分类

4.1 按标的不同分类

首先是内部标杆管理，也就是以企业内部的操作作为准则，他是最为简单的企业标杆管理方式之一，通过这种方法，企业能够很快确立内部标杆管理的目标，做到企业力不信息共享。通过这种方法，也能使企业获取最佳的流程和实践方式，推广到其他部门，提高企业的整体绩效。除了使用外部标杆管理以外，单独执行内部标杆管理，会使企业产生封闭的思想，因此在实际操作过程中，应当另外相结合，其次是竞争标杆管理竞争标杆管理是以市场上其他企业的产品服务工作流程作为标杆，这类标杆管理实施起来有一定的困难性，因为企业除了需要直接面对竞争者之外，在信息的获取方面，有很多困难，第三是功能标杆管理，这种标杆管理通常是企业与企业之间合作完成的，通过分享市场和技术的信息，加强企业的业务实践能力，由于忽略了竞争者的作用，合作者通常更愿意分享自己掌握的信息，最后是流程标杆管理最佳的工作流程进行标杆管理，标杆管理的工作流程并不仅仅依赖于某一项业务或者操作职能，这类标杆管理可以跨组织进行，这就要求，企业对整体的工作流程都能很详细的掌控。

4.2 按内容不同分类

产品标杆管理存在的时间最久，它主要通过研究组织产品与竞争对手产品，从而得出结论，企业一般采用的方法是产品拆卸分析，这种方法一般会聘请相关的技术专家，将对手的产品进行分解，来推断出产品的功能和设计理念。过程标杆管理则是通过对生产过程的比较获取领先企业的优秀因素，例如在某个领域内独特的管理方法和运行过程等，通过学习和模仿，使他们的优秀之处融合在自身企业中，以达到赶超竞争对手的标杆管理。这种管理方式在营销生产管理和人力资源方面较为普遍，过程标杆管理与产品圆管管理相比更加深入复杂，第三是管理标杆管理就是通过对李先企业管理系统管理方法和管理绩效进行对比，发现他们的成功因素，从而学习这种标杆管理，不仅仅局限于过程和职能，二是扩大的，到了整个企业的管理工作层面，从整体上进行学习，他设计了不同的层次，甚至包含了各个部门员工的薪酬问题。战略标杆管理主要研究其他组织有长远眼光的发展战略，包括发展方向，发展目标和竞争战略等等，这种标杆管理比较了企业之间的战略意图，分析了成功的战略要素以及成功经验，为企业的总体战略提供，直到心允许为企业高层领导者制定企业发展方向，提供正确的方向，这类标杆管理，从根本上关注了企业发展的目标从而更好地确定企业的日常经营活动的目的。

4.3 按信息搜集方法不同分类

单向标杆管理是一种较为常见的企业标杆管理模式，在这种情况下，企业掌握了一个或者几个相对优越的信息来说，信息来源于行业贸易协会，信息交易所等等合作的标杆管理，是指在企业双方都同意的情况下，自愿进行信息分享，企业能够接触从对方那里获取的信息，对自身的经营有更好的了解，合作标杆管理最大的优点在于可以实现跨行业信息交流，掌握其他行业的信息，从而建立大型数据库，拓宽发展渠道。

5 企业绩效考核体系中如何运用标杆管理实现突破

5.1 企业标杆管理应当制度化、组织化

我国的企业与西方的企业相比，存在一定的差距，国外很多企业的标杆管理已经实现了制度化，而不仅仅是企业应对当前风险而采取的临时措施，他有一套稳定的组织郑体系，并且能够设立负责标杆管理的专业机构，专人带动全体员工积极参与企业标杆管理，再国外标杆管理，强调的是变革功能，并且能够根据企业发展的不同阶段进行调整。因此，我国企业应当从学习开始，谢谢西方先进的标杆管理理念，然后持续改进完善，最终形成我国特有的标杆管理系统。现如今，标杆管理在很多企业中得到了广泛运用，并且成为了企业日常经营管理工作的一部分，定期进行行，因此标杆管理对企业来说具有一定的可持续性和可跟踪性，我国企业要想在国际市场和国内市场保持核心竞争力，就必须将标杆管理作为企业绩效 考核的一项重点内容，不断学习完善，只有这样才能使企业获取长远的经济效益。

5.2 培育一种标杆企业文化

企业要想使标杆管理有所突破，就应当建立独特的标杆文化，我国想要建立健康的企业文化，应当从高层管理者做起，制定真正适合企业发展的战略，关注企业的发展前途和目标，树立创新意识，十企业王可持续化方向发展，如果企业只关注内部人员的工作，确保自己的地位和利益，就很难使企业得到进步，只有领导者身体力行，引导企业健康成长，才能使员工的个人成绩和企业的发展都有所进步。除此之外，企业也可以通过教育激励等手段，使全体员工的核心竞争力提高，树立整体标杆意识，学习他人的长处，弥补自己的短处，企业应当定期对员工进行考核，公布学习成绩最佳的员工，促进他们的业绩提升。最后企业应当给员工灌输企业标杆文化的精髓，加强企业伦理文化建设，树立公平竞争的标杆文化。

5.3 加快标杆管理网络和资料库建设

要跟管理在运用和推广过程中，主要依赖数据库和管理网络的建设。一些标杆管理网络的产生，是依据组织结构，而一些标杆管理网络的产生，则是根据外部获取的信息，外国很多企业成立了信息团体，目的是鼓励成圆，把标杆管理推广到企业的共同领域，例如新产品的开发和服务等等，除此之外，不同的产业组织也可以组建标杆管理网络，彼此分享成员之间的经验和信息，使员工和部门的整体绩效得到提升。因此，加快标杆管理网络和资料库的建设，对我国企业开展标杆管理十分重要。

6 总结

综上所述，企业标杆管理是企业绩效评价，绩效考核的有利工具，我国目前的标杆理理论尚不完善，一些企业虽然已经将标杆管理应用于企业组织绩效的改善之中，并取得了一定成绩，然而还是有很多不足之处，企业标杆管理要想在企业绩效考核过程中得到成熟的运用，还应当不断根据我国国情和企业实际发展状况做出突破，只有这样，企业才能往长远方向发展。