全面预算管理在集团公司中的应用

2020-11-26安华

中国管理信息化 2020年9期

安华

（中电科风华信息装备股份有限公司，太原 030024）

1 引言

在我国确立社会主义市场经济体制后，我国的企业生产经营开始社会化，企业发展脚步随之加快，财务活动也趋于复杂化。企业实行全面预算管理，不仅能够完善其内部管理体制，还能够健全财务监管机制，是当代社会企业发展的必然选择。

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期为经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。全面预算包含业务预算、财务预算、专门预算三个方面的内容。全面预算管理是企业结合成本对资源进行最大限度的优化配置，是企业按照自身的特点，对各项经营活动进行协调控制考核，来发挥其显著的作用。而其关键目的还是保证财务工作有序开展，不仅要完成经营目标，还要促进企业的进步发展。全面预算管理从根源上来看，是通过控制过程来完成对系统的控制。为了实现资源优化，它对各个方面的全部环节都进行了绝对的控制。企业对从员工的约束和激励出发，通过全面预算实施对各部门的绩效考核。

全面预算管理不仅可以优化企业的资源配置，同时也是企业战略执行的有效工具。为企业的各个部门、各个分公司都设立有效的目标，有利于集团企业整体目标的实现，在集团企业中起到了重要作用。不仅如此，全面预算管理可以作为各个分、（子）公司和部门考核的基础以及绩效管理的依据，进而对子公司的经济活动开展有效的预测。不得不说，全面预算管理在集团企业的各个方面都发挥了重要的作用。

2 当前集团公司全面预算管理存在的问题

2.1 对全面预算管理认识不足

现如今，全面预算管理不能在企业中良好地开展，其原因就是由于企业没有全面认识其重要性。特别是企业的管理人员，他们仅仅把全面预算管理作是财务部门落实工作的工具，不够重视该项工作，也没有与企业发展的战略相结合。全面预算在落实工作上存在许多问题，与企业的实际情况不符；一些集团企业对于全面预算管理的了解研究不到位，还处于初级阶段，对全面预算管理的细节分析不全面，在应用上很难产生明显的效果。在这种情况下，大部分落实工作都是由财务部门进行的，在配合协调方面并没有其他部门的参与，因此，全面预算工作的开展有很大的障碍。

2.2 预算编制的过程不够科学

大多数企业的预算和编制依据都是按照预算管理的原则以及经营状况来完成的。而目前的状况是，所编制出来的预算，不符合企业的实际情况，这样就会产生一个恶性循环，后面的预算也会因为企业的不重视而成为一种形式；与此同时，还存在另一种情况，就是编制全面预算的工作人员缺乏相应的知识，专业素养有待提高，这就在一定程度上影响了全面预算的编制，造成其科学性和有效性的缺乏。

2.3 全面预算缺乏强有力的执行

全面预算管理工作具有较强的综合性，由于执行不到位，导致集团企业全面预算管理工作的顺利开展面临着重重困难，也造成了全面预算管理工作的失衡，最终造成一个企业的预算指标和生产经营出现分离，使双方失去紧密联系的原因即企业的生产经营活动不能和企业的总体目标进行结合。所以，全面预算的效果在一定程度上很难发挥出来。现如今，在企业中普遍存在的情况，即重视编制却忽略执行。企业在执行过程中，不管是企业进行全面监管还是不进行监管，都会使预算工作的执行难以全面落实，加之其他部门不配合工作，使得其应有的效果很难发挥出来。

2.4 缺少相关的考核和激励制度

在全面预算管理中，集团企业对全面预算管理工作的检验之所以应用的不好，全面预算管理考核弱化占了大部分原因。企业在进行预算工作时，一方面，进行预算时缺少奖励与惩罚的制度，没有联系企业的绩效机制。另一方面，企业员工的全面预算意识差，都不愿意承担责任。这样的全面预算管理不能实现资源的合理配置，也无法实现企业的经济效益，是一种毫无用处的预算管理形式。

3 集团公司推行全面预算管理的有效策略

3.1 深化全面预算管理理念

想要落实全面预算管理，必须提高对全面预算管理的认知水平，提高思想觉悟。企业只有充分认识到全面预算管理的重要性，全面预算管理的各项工作才能有效开展。管理者可以将财务部门作为中心来加强全面预算管理的思想教育，与此同时，让其他部门进行配合，使全面预算管理思想深入人心。全面预算理念是做好全面预算管理工作的基础和前提，只有将全面预算管理贯穿于集团企业的每个环节，才能深入理解全面预算管理理念，因此，应当从思想方面认识到全面预算管理的重要作用，才能在全面预算管理工作取得更好的成果。对于集团企业来说，要想让员工深刻认识到全面预算管理的重要性，提高参与热情，就应当在公司内部，使高层主管和普通员工都对全面预算管理有一定的了解。要想员工可以全面了解集团内部预算的运行情况，就要加大力度宣传全面预算管理的理念。由此，员工才能在全面预算管理思想的明确引导下开展工作，企业才能进一步开展全面预算管理工作。

3.2 加强全面预算管理沟通

全面预算管理的应用，关系到集团企业内部的每一个部门乃至员工。要将全面预算管理的质量和效率进行提高，增强全面预算管理方面的沟通工作，就要做好部门与部门之间、母子公司之间的有效沟通。对于集团企业来说，应该做好公司资源的统一调配工作。而其具体实施方法就是，集团企业要在投资之前，做好预判和分析工作，做到规范投资，避免盲目收购，进而避免一些不必要的风险。同时，需要注意的是，要把各个子公司的财务权利的回收都到公司的手中，进行子公司财务账目的统一管理。对财务管理工作设置专人专职的财务人员，并对人员进行规范化和标准化培训。另外，还要派出总公司专门的财务人员管理子公司的财务账目，将子公司的财务管理脉络整理清楚，对子公司的财务工作进行规范化处理。除了这些以外，集团企业还要建立完善的监管体系，加强全面预算管理的交流工作，做好对全面预算管理的监督工作，企业内部的监督审计部门要充分发挥其职能，对预算管理提高重视，严格履行部门职责，做好对各子公司和部门的监督工作，如果发现违法乱纪行为要及时报告上级，避免在工作中出现违规操作的情况。

3.3 严格执行全面预算管理

采取合理有效的编制方法是预算管理编制的重点。在进行预算编制的过程中，相对关键的就是方法。与此同时，需要结合实际的还有编制的过程，这样，预算编制工作才可以科学有效的开展。使用稳固的预算编制方式的企业，业务是很稳定的。滚动预算的方法可以调整企业的预算，还可以保证企业预算的连续性和完整性。调整企业预算的工作量相对较大，其缺点就是无法很好地适应市场环境的变化。因此，企业在选择预算管理时，一定要将业务与实际相结合。很明显，全面预算管理的应用效果与全面预算管理的执行是不可分割的，企业集团在全面预算管理的执行过程中，一定要防止全面预算管理工作过于形式化。要在执行力方面对全面预算管理进行真正的强化。在规范的预算编制、严格的预算执行、科学的差异分析下，对企业资源进行合理分配。同时，要评估预算编制的好坏。预算编制方法是最基础的一方面，因为预算编制的质量很大程度上也会受到预算人员的影响。因此，企业应该采取定期培训来提高编制人员的各方面素质，同时还应该不断招入一些具有高专业知识的人员，来帮助企业发展。应该将全面预算管理的责任分配到个人，对全面预算管理实行预算责任制，为各个部门分配经营目标，各部门负责各类预算，预算管理小组监督实施，并且负责预算运行的结果，最大程度地降低预算风险和不确定性。如果全面预算管理中有问题出现，要及时分析和反馈预算执行结果，对全面预算管理的执行效果不断加以完善。

3.4 完善全面预算管理考核

为了使员工工作的积极性得到最大限度的提升，在建立的预算考核以及激励制度时一定要具备科学性。企业全面预算需要企业中每个人的参与，它不单单是财务部门的事情。要将各项全面预算的工作进行落实，就要建立科学有效的预算考核和激励制度，将奖罚分明做到极致。这样的考核激励制度，不但可以发挥员工的自主性和能动性，还可以为他们来带动力和压力。责任的共同体即企业与员工相结合，这是所有员工需要认识并完成的。

就集团企业来说，应该将集团的绩效考核归入全面预算管理中，重视其考核结果。对考核的对象进行科学合理的规定，将全面预算管理以考核形式放在一个突出地位。改革考核指标和考核方法，不再使用以财务指标为主的考核指标和静态考核方法，而是要兼顾财务指标和非财务指标，将静态考核和动态考核结合起来，将绩效考核管理的激励和约束作用有效地发挥出来，让全面预算管理的作用有所体现。具体可以使用现代的信息化手段，ERP系统操作系统，以预算管理实时更新的数据为基础，将全面预算管理的工作做好，这样做可以实时监控预算的执行情况，对企业全面预算管理的过程进行充分的了解，使全面预算管理得到及时的调节、整改和优化。