融入 “一带一路”，实施 “走出去” 战略

任杰

中石化第十建设有限公司 山东青岛 266000

走出去” 战略又称国际化经营战略，是指中国企业充分利用国内和国外 “两个市场、两种资源”，通过对外直接投资、对外工程承包、对外劳务合作等形式积极参与国际竞争与合作，是实现我国经济可持续发展的现代化强国战略。实施企业 “走出去” 战略是国家对外开放的重大举措，对于推动企业参与境外竞争与合作，开拓国际市场，具有十分重要的意义。

近年来，十建公司践行 “一带一路”“走出去” 战略，以战略目标为重心，立足企业实际，扎实推进，国际业务有了长足发展。

1 十建公司国际业务现状

1.1 境外市场稳步拓展

十建公司聚焦“中东、中亚、东南亚”三条主线，优选国家“一带一路” 战略支持和有盈利预期的项目重点跟踪和精准投标，不断扩大境外合同增量，依托在建项目业绩和良好合作基础，保持科威特、伊朗等传统市场的连续；持续推动与国际承包商的高层互访和联合投标，与派法特、德希尼布、塞班、福陆等近30 家国际知名工程公司建立了常态化交流机制，“战略绑定”先发优势日益显现。

1.2 境外项目执行能力不断提升

近年来，十建公司不断加强境外项目管控力度，严格执行《境外项目管理标准》，实施 “公司主导下的专业公司负责制”，强化专业公司境外项目组织架构建设，强化工效提升创新、管理规范化、作业人员当地化等管理手段，持续推进境外项目轮训，加快储备历练国际化人才梯队，夯实境外业务发展基础。

2 实施 “一带一路”、“走出去” 战略优势和挑战

“一带一路” 建设为十建公司 “走出去” 带来发展机遇，但也有挑战。紧紧把握战略优势，应对挑战，直击 “痛点” 和 “薄弱环节”，充分认识国际市场的多样性和风险性，才能 “走出去” 并高效、有效的 “融进去”。

2.1 战略优势

（1）政策优势。“一带一路” 构想的蓝图规划正在稳步推进，国家逐步出台了相关的配套政策，为国内企业参与国际经贸合作提供了重要保障。

（2）技术优势。近年来，十建公司坚持创新引领，提升工效，大力推动施工技术创新和项目组织模式创新，在石油化工、煤化工、油气储运等领域不断做优做大做强，形成了自身的独特优势和核心竞争力，为企业 “走出去” 奠定了良好的基础。

（3）海外项目工程业绩。十建公司不断优化与国际工程公司的合作，加快适应国际化标准和运作流程，不再局限于拿项目，做工程，更注重持续经营和维护市场，使得海外业务不断发展壮大。

2.2 面临的挑战

（1）国际市场政治风险。尽管和平与发展依旧是时代的主题，但受多种因素的影响，世界政治形势往往复杂多变[1]。十建公司在“走出去” 的过程中，项目多处于伊朗、科威特等国家，面临着各种复杂多变的政治风险。

（2）国际市场经济风险。当前国际经济增长总体乏力，发展潜能趋于消退，全球各经济体都面临着调整自身内部经济结构的压力，国际油价持续低位徘徊，致使石油输出国政府财政收紧，大规模基础设施建设投资缩减，受美元升值影响，全球货币波动加大，部分地区因货币贬值产生较大汇兑损失，国际工程承包市场发展总体疲软。

（3）技术标准差异。我国在借鉴其他国家和国际组织先进经验基础上，已经初步形成与我国技术系统相适应的技术标准体系，但是，由于国际上的建设项目多采用欧洲标准，而我国的标准体系缺少系统、完整的外文译本，在一定程度上影响 “走出去” 的深度和整体水平。

（4）文化制度差异。不同文化背景的国家对于同一件事情的认知是不同的，这种差异随着制度距离和文化距离的远近而不同。

（5）复合型人才缺乏。国际工程是一种复杂的跨国经济活动，由于国际工程投资金额大，外部环境复杂等特点，对人才提出了很高的要求，缺乏懂技术、通商务、经验丰富的国际化人才一直都是企业开展国际化面临的一大难题，尽管这些年来十建公司花大力气培养了一批复合型人才，但是在数量和质量方面距离当前形势的要求仍有差距。

3 采取有效对策，推动企业 “走出去” 实现新突破

3.1 把握国家政策导向，切实贯彻 “一带一路”、“走出去” 的总体战略

“一带一路” 构想为企业提供更广阔的国际工程承包市场，给企业发展带来了新机遇，十建公司乘势而上，结合自身优势，聚焦“中东、中亚、东南亚”三条主线不动摇，稳步提高境外业务比重，推动国际业务的发展。

3.2 建立和完善企业 “走出去” 的制度体系

十建公司紧密结合公司实际，2014 年编制和印发《境外项目管理标准》，进一步规范了境外项目管理程序。为适应新形势下境外项目管理的要求，公司决定对该标准实行每两年修订一次。新版《境外项目管理标准》共纳入《境外项目组织管理办法》《境外项目工程技术管理办法》《境外项目HSSE 管理办法》等30 个管理办法，实现了从全方位、全过程对项目的服务和管理。

3.3 持续推动管理创新、施工工效提升

十建公司不断强化创新引领，新型工机具的广泛应用，促进技术水平不断提升，项目管理组织模式不断创新，境外项目实施公司主导下的专业公司负责制，强化专业公司管控项目水平，为解决境外项目劳动力调迁周期长，成本高的难题，境外项目大力推广使用“本土化” 用工、“本土化” 分包商和国际化分包商，多措并举，促进境外项目不断发展。

3.4 深耕区域市场，依托在建项目滚动发展

境外项目实施过程中，十建公司持续深度开发支柱市场，花大力气与业主、总承包商进行多方面交流，熟悉他们的工作思路和流程，适应他们的工作方式，真正理解和掌握他们的要求，不断强化自身服务意识，增加业主、总承包商对公司的信任度，不局限于一个项目、一个工程，努力做好企业品牌建设，成为当地知名企业，为扩大区域市场份额打下坚实基础。

3.5 注重国际化人才团队的培养

人才队伍是构成企业核心竞争力的一个关键资源要素，十建公司紧密结合实际，摸清人才发展战略的短板，不断有目的的开展战略人才培养，提前进行人才布局[2]。公司不断加强境外项目管理人员轮训，强化P6 软件应用培训，不断进行封闭式英语培训等国际化人才培训，为公司培养了一批适应境外项目需求的国际化人才。

4 结语

数十年来，十建公司不断探寻国际工程经营的内在逻辑，经验的形成有其共同的轨迹，教训的产生也有其相似的原因，“打铁先要自身硬” 只有练好内功，提升自身实力，我们在 “走出去” 的进程中才能更好地遵循规律，走得更稳，走的更远！