浅析财务共享服务中心模式及发展路径<br/>——以S 公司为例

浅析财务共享服务中心模式及发展路径
——以S 公司为例

2020-11-25翁庆晟

市场周刊 2020年4期

陶金，翁庆晟

一、引言

在信息化浪潮席卷全球的背景下，云数据正广泛并深刻地影响着我们的日常生活与工作，大数据的影响已渗透到我们生活的每一个角落，影响着我们自身的情感理念、道德标准、思维方式、行为习惯等；一些大型企业更是抓住了信息变革的机遇，摒弃了传统财务处理流程，取而代之的是能够体现专业化分工和信息技术优势的集中管理模式——财务共享服务中心(FSSC，Financial Shared Service Center)。

二、财务共享服务中心发展及特点

财务共享服务中心诞生至今已有近40 年。 20 世纪80年代初，福特公司在欧洲建立了第一家财务共享服务中心；1999 年，摩托罗拉在天津成立中国第一家财务结算中心，囊括亚洲所有结算业务；2005 年，中兴通讯成立中国第一家本土企业的财务共享中心；如今，超过半数的世界500 强企业启用该管理模式，国内的大型知名企业也纷纷成立财务共享服务中心，包括:中国移动、万达、万科、苏宁等。

国务院国资委在2011 年下发了《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》，其中提到了企业若具备条件应当积极探索开展会计集中核算和共享会计服务；财政部亦是提出了方向性的指导意见并发布了《企业会计信息化工作规范》，要求分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团积极开发信息技术以实现会计工作的集中处理，从而实现财务共享服务中心的成立。财务共享服务中心作为企业集中管理模式在财务管理上的体现，依托了现代信息技术，基于财务业务处理流程，优化组织结构和运作流程，能够实现“低成本、高效率、高水准”的财务管理目标。

三、 S 公司的背景及核心运营系统

S 公司作为知名大型企业集团的子公司，扮演着集中处理集团财务事项的职能，并且致力于辅助企业进行业务规模扩张、发展战略转型、进军海外市场。 S 公司将企业不同区域的会计业务聚拢并统一进行账务处理，实现了流程统一、标准统一、支付统一的共享模式。该公司的业务包括票据分类、审核记账、财务系统管理等财务职能。财务系统管理作为核心工作模块包括三个系统:

(一)DCM 系统

DCM 系统结合了票据特性和S 公司产业多样性票据类型管理经验，公司自主研发票据管理系统(简称DCM)，以物料管理模式对票据进行精准的分类、过程跟踪以及实物管理，并与扫描系统、税务认证系统、ERP 系统及档案管理系统进行信息交互和集成，实现实物、账务和电子档案的同步。

(二)SAM 系统

SAM 系统根据档案收集、档案整理、档案保管、档案利用、档案统计顺序流程进行日志监控，精确管控每份档案的流转轨迹和经办人操作记录，实现档案一体化、精细化、全周期管理。

(三)IOP 系统

IOP 系统是集单据影像的收集、派工、处理、归档为一体的作业平台，保证影像流、业务流、实物流、账务流的统一。以电子影像为载体，结合生产线座席管理派工制度，集成业务系统、票据实体管理系统、财务记账系统、档案管理系统，形成共享服务中心流水作业管理平台。

从企业整体财务战略角度看，S 公司基本实现了财务会计账务处理与现代创新信息技术的结合，财务信息处理效率显著提高，为企业提升核心竞争力走出了关键的一步。然而，随着财务共享服务中心的建立成为新时代的主流，特别是在互联网电子支付手段广泛运用的今天，从财务型服务中心向管理型转变已经成为S 公司亟须探索和实践的问题。

四、财务共享服务中心存在的问题及优化策略

近年来，企业集团的不断扩张，增加了分公司和子公司的数量，管理层的结构亦是越来越复杂，财务部门所应对的财务核算对象剧增，财务共享中心的有效发挥受到一定程度的影响。通过对S 公司的实地调研和与管理者的交流，分析并总结该公司财务共享服务中心存在的问题，针对其运营现状提出优化策略，从而达到业务型财务向战略型财务转移的目标。

(一)员工流失率高

1. 问题

首先，S 公司属于企业集团的子公司，隶属于集团的财务部门，主要职责是将企业集团全部的财务工作集中进行处理，具有操作流程简单、重复性强、工作强度大的特征。每一个操作环节都有专门的负责人，即专门处理财务事务的“工厂”，工作人员被定义为信息化时代的“工人”，对于具有丰富财会专业知识高学历的员工来说，心里期望值的降低是不可避免的。

其次，员工所在的工作环境枯燥，大量的点击鼠标确认数据以及票据分类等基础性操作是员工需要面对的主要工作，为保证及时入账经常会出现加班的情况，如此的基础工作经验堆砌并不能给员工的职业发展指明道路。另外，负责单一流程的工作模式使得员工很难真正了解整个财务共享服务中心的运营流程，无法对提高工作效率提出创新意见。

最后，员工晋升途径模糊。简单重复的工作使得员工具备的财会知识不能得到充分的发挥，甚至非财会专业的应届生也可以在短时间内掌握工作流程，“失误率”成为评价员工工作质量的主要标准，这样使得获得财会专业文凭的员工对工作的积极性迅速减弱。由于接触不到新的实操技能，并且晋升制度的模棱两可会导致员工离职。对公司来说，员工的离职是巨大的损失，新进员工存在培训成本，新员工与离职员工在操作效率上存在较大差距，会影响公司整体的工作效率。

2. 优化策略

一是对招收的新进员工进行全面系统的培训，设立轮岗制度，让新员工在短时间内了解共享服务中心的全部运营流程，培养员工各方面的能力，提升员工综合素质，从而达到培养复合型人才的目标。与此同时，通过培训期间的观察准确挑选出适合各个岗位的人选。二是作为一名合格的财务人员，除了具备会计基础知识和财务基本操作能力，公司应当注重培养战略管理型财务人才，通过学习培训加强员工掌握财务管理、成本会计等综合知识，为之后挑选具有潜力的管理者打下基础。三是完善内部绩效考核制度，以技术职称、证书、日常工作评价为标准，让员工清楚地了解公司的晋升渠道，不仅可以降低员工的流失率，而且可以引导员工提升自身专业素质从而提高工作质量。另外，营造轻松愉快的工作环境，公司可以提供一些具有创意的办公用品和绿色植物，对于长时间紧盯屏幕的员工来说可以缓解视觉疲劳。

(二)公司内部操作流程无法统一

1. 问题

首先，S 公司负责企业集团旗下各个子公司和企业各部门的财务核算工作，每个主营方向不同的子公司之间其账务处理流程标准与核算方法都存在差异，但是财务共享服务中心采用统一核算标准处理所有账务信息，统一的核算审批流程无法满足众多分散职能部门的需求。一些部门的财务事项在S 公司处理以后仍需将原始单据传递到集团总部进行入账，还有一些岗位需要对涉及支付的业务进行纸质单据审批，并不能完全依托信息技术，这类业务并未实现账务处理效率的提高和管理成本的降低。其次，税务管理方面，虽然企业将所有财务工作集中到FSSC 处理实现了垂直化管理，但是财务部门与各子公司业务管理部门的联系逐渐弱化，特别是与各子公司的税务机关主管人员联系的减少，会导致财务部门不能及时了解最新的税收政策，由于税收优惠政策时常发生变化，导致企业错过享受税收优惠。

2. 应对策略

S 公司应加强与集团业务管理部门之间的配合，定期组织召开财务管理层会议，学习并分享实时更新的税收政策与优惠，不断改善财务处理流程并明确各部门职责，增强合作意识，保证各个流程能够做到无缝衔接。由于财务共享中心涉及日常报销、票据的归集与分类等业务，对于财务职能的重叠地带要做好职责权利划分。

(三)信息化投入增加

1. 问题

S 公司的高效运转依赖于先进的虚拟人工信息技术，智能分类系统、ERP 系统、档案管控系统、单据影像扫描等信息技术显著提高了财务处理的速度与准确度，同时降低了对操作人员的需求。然而企业高层决策对财务数据的精确性和时效性提出了更高的要求，因此需要投入大量资金继续研究开发信息技术以及后期的维护，给企业的运营管理增加负担。

2. 应对策略

共享服务中心要想顺利发展必须获得集团管理层的支持，S 公司在对信息技术进行开发和优化的同时必需同步企业发展战略，要充分发挥一个财务部门对企业集团经营决策的辅助导向作用，详细介绍如何帮助企业规避经营风险并减少运营成本，让企业管理层意识到对财务共享中心的投入是提高经济效益的必要手段。