“学院办大学”的价值意涵与实践路径——基于一所民办高校的案例分析

郑雅倩

（厦门大学 教育研究院，福建 厦门361005）

高校转型发展是建设现代大学制度的核心命题，是高等教育现代化的重要路径。石中英教授提出“学院办大学”命题，揭示了校院关系在激发大学办学活力中的重要作用。“学院办大学”并非仅仅是授予二级学院权力，更多的是指通过协调校院关系，激发二级学院带头人的创造性、充分调动教师队伍的积极性，促进学院办出特色、办出水平，进而发挥学院在学科建设及大学发展上的重要作用［1］，实现“学院办大学”的理想治理模式。基于这一办学思想和实践指向，实体运行的学院制成为大多数高校的改革目标，北京大学、复旦大学、厦门大学等均在校院两级管理体制上做出了有益探索［2］，其中，X 高校作为“学院办大学”实践探索中为数不多的民办高校，其改革举措值得关注。

一、“学院办大学”的价值意涵

（一）“学院办大学”遵循二级学院的发展逻辑

“学院办大学”尊重学科特性。学科是对社会及人类的深刻认识［3］，学院通过学科这一载体，加强对知识的运用，不断更新知识体系，培养符合社会需求的人才，开展引领社会的科学研究。学院由学科发展而来，学院乃至学校的发展离不开学科。可以说，学科是学院运行的基本要素，是实现大学功能的核心载体。“双一流”建设方案的提出将一流学科建设提上日程，揭示了学科这一载体在一流大学、一流学院建设中的重要性。一流大学离不开一流学科，学院由学科组成，建设一流学院同样必须建设一流学科。而一流学科的建设必然需要尊重学科特性。何谓学科特性？从学科的本质意涵来看，学科是系统化抽象化的知识［4］，学科代表着高深知识，高深知识的传承与创新需要一定的自由空间；从主体来看，师生是促进学科优化的主力军，其在教学与科研中以理性为基础开展自由对话，推动思维碰撞。若无宽松的制度环境，师生的创新思维很大程度上将受到遏制，也就难以促进学科建设。因此，“学院办大学”是对学科特性的尊重，是彰显学科特色，建设“双一流”的必由之路。

“学院办大学”尊重学院发展特性。“学院办大学”阐述的是“校—院”两级关系，探讨的是大学内部治理问题，“学院办大学”主体在于学院，最终的落脚点也在于作为大学核心技术层的学院的发展水平［5］。换言之，发挥了学院的作用，大学作为学术组织的功能自然也能得到良好的发挥。因此也就要求大学发展过程中要尊重学院的特性。首先，学院具有松散性。学院的运行需要激发以教授为主的学术成员的创造性，给予其充分学术自由，因此若以强制性手段管控学院，则难以激发和发挥学术潜质，更难以促进学术繁荣。其次，学院具有自主性。学院以学科为基础产生，学院领导人多是该学科的领军者，其对学科的发展、学科团队的建设等能够站位于学科发展。而学校若采取令行禁止的方式，以一刀切的方法管控学院，不仅导致学术特性弱化，更将引起学术异化，其结果必然与建设高等教育强国目标背道而驰。

（二）“学院办大学”是大学治理现代化的必然选择

“学院办大学”是高校有效管理的重要手段。从高校组织架构来看，学院处于中间层次［6］，是连接学校以及学科的重要枢纽。学院发展质量在一定程度上决定着学校发展质量。作为学科建设的载体，学院提供的发展平台、学科建设资源以及师资队伍等因素对学科发展十分重要。目前来看，我国高校无论学术权力还是行政权力都主要集中在校级层面，属于高度集中的管理模式，不利于激发学院这一基层学术组织的活力。有学者提出，学院处于人员交流、信息融合的单位，我国大学内部治理应实行中位原则［7］，将学术权力集中在中层，既能避免学术权力过度集中在系一级带来的部门主义，也能够较大程度上减少因权力上移而带来的官僚主义。“学院办大学”所倡导的将办学重点下移到学院，正是体现了中位原则的理念。

“学院办大学”符合大学治理改革趋势。首先，“学院办大学”命题具有实践意义。自改革开放以来，我国高等教育走上了规模扩张之路，随着大学组织体系、管理制度的渐趋复杂，外延式发展路径已经无法解决高校内外部诸多困境，高等教育亟须走向内涵式发展。内涵式发展关注高等教育的本质内涵，促使高校将关注点转向注重人才培养、科学研究及社会服务等质量建设上。在这样的时代背景及实践需求下，“学院办大学”为实现高校内涵式发展提供了有效的路径。其次，“学院办大学”命题符合政策价值取向。我国于2011年实行“国家试点学院”，揭示了以学院为实体的发展方式已获得政府层面的认可与支持，近年来，“双一流”建设方案的提出，让学界再次关注到作为一流学科和一流大学建设的重要载体和关键纽带的学院，学院治理的探索达到前所未有的高度。可见，扩大学院办学自主权，提升学院创新发展动力，激发校院之间互动交流的活力是大学治理改革趋势。

二、X 高校“学院办大学”的实践探索

本研究通过对X 高校相关管理文件的解析，同时结合笔者实地调研情况，对X 高校“学院办大学”的改革探索开展个案剖析。总体而言，X 高校在“学院办大学”的实践探索上并非一帆风顺，而是在行动反思中不断总结完善，现已形成较为成熟的校院管理模式。

（一）重视发展战略制定，强化目标导向

重视发展战略研究。高校发展战略规划具有引领、动员、凝聚和规范作用［8］，只有重视高校发展战略研究，制定科学合理的发展战略，才能真正发挥战略作用。X 高校应在面对生源竞争及自身发展需求的情况下引进管理咨询。专业的管理咨询团队作为第三方，以客观的身份开展调研，聆听相关利益者的声音，同时借鉴国内外经验［9］，确保高校发展战略既符合多方利益，又具有国际视野，为发展战略的先进性和可行性提供了支持。

持续完善的战略内容。科学的发展战略应根据高校的发展阶段及其主要任务的不同而有所改变。X 高校实施质量战略、经营战略和声望战略，在这三大战略的框架下，该高校不断依据时代发展需求及学校发展阶段，阶段性更新战略内容。例如，2008—2018年制定“四四二”战略1.0，分四年、四年、两年三个时间段分别实施阶段性战略内容，进而实现“进入一流本科教育行列”战略目标；2019—2020年制定“四四二”战略2.0，同样是分四年、四年、两年进行办学计划，预计到2028年实现“成为中国一流的国际化应用型本科高校”战略目标。

（二）实行绩效管理制度，落实发展目标

高等教育治理现代化日益重视绩效管理［10］，其对于优化资源配置、高校阳光建设上有着重要作用［11］。X 高校为了保障战略目标的落地与实施，于2008年引入绩效管理工具——平衡记分卡，2010年引入波多里奇卓越绩效体系，在经历了试点推广、体系建立、信息化运行等阶段后，目前已形成全方位的战略绩效管理体系。

校院协同，确保战略一致性。其一，X 高校将战略目标细化为具有可操作性的学校年度计划、部门年度绩效、学院年度绩效，并基于年薪制改革，打通个人绩效与组织目标，将学院、部门年度绩效落实到个人，建立个人年度绩效。该模式加强了校院两级绩效有效分解与支撑，促进了战略管理的优化，确保了发展战略实施的一致性。其二，开展年初审议、中期反馈与调整、年终认定与评价等多环节绩效管理，保障发展战略的有效执行。其三，绩效管理指标上多为协同指标，即某一项指标需多个部门合作完成，X 高校为了确保指标的有效完成，在绩效考核表上注明该指标负责的单位，以加强二级学院与职能部门工作对接。

以尊重个性化差异为基础，形成学校综合绩效评估模式。X 高校采取项目管理方法，依据各部门职能的不同、各学院发展目标的差异以及教职工工作职责的范围制定相应的绩效内容。在学院及职能部门层面，X 高校根据波多里奇指标体系开展校内评估，多方面协调市场、高校战略规划、教师等因素，关注短期与长期、系统与细节、规范与创新的平衡，系统动态评价部门工作，提升组织绩效。在员工层面的绩效侧重与其息息相关的教学层面，采用OBE、CDIO 以及专业认证等方式不断调整绩效指标。

加强过程管理与跟踪监测，促进绩效指标的落实。其一，建立大数据平台，X 高校于2017年建立绩效管理系统，改变原先的手工制表为线上填报，实现数据的定期采集，实现绩效数据跟踪监测。其二，建立定期的绩效汇报制度，X 高校实施月度汇报、季度汇报、年终汇报等多轮汇报，有利于在绩效实施中加强过程管理，推动绩效管理的实时调整。

（三）实施权力下放，提高学院的自主性

近年来校院权力博弈成为理论研究及教育实践关注的热点，为进一步提升二级学院的自主权，实施“学院办大学”，不少高校改革管理体系，但是其结果往往是事权、财权、人事权等实质性权力仍然掌握在校级层面，而“如果没有必需的办学资源配置权力，学院的办学活力将难以激发，效益也难以提升”［12］。为此，X高校于2010年开展以授权为核心的二级学院管理体制变革，将财务权、人事权、业务权等权力全面下放。

权力下放，赋予利益相关者参与治理的自主性。在财务权方面，学校每年与二级学院签订绩效合同，二级学院享有绩效合同额定经费的自主支配权，实行学院独立核算财务。在人事权方面，由二级学院自行制定本院人力资源规划，实施院内设岗位的中层以下员工的招聘、培训、绩效考评、薪资核算、员工关系管理等。在业务权方面，二级学院负责本学院的品牌与营销工作、招生工作、国际交流与合作等。除了向学院授权外，X 高校也向教师、学生授权，例如在教师方面，该高校设置课程专业经理，由课程专业经理负责管理学院师资建设，课程专业经理有权设置本专业师资标准、制定师资培训方向及内容等。在学生方面，X 高校充分信任学生的能力，将重要活动举办权下放至学生，例如运动会、毕业晚会的举办权由学生通过招投标获得，以此充分激发学生参与学校事务的自主性和创造性。

加强对权力的监督和保障。X 高校根据二级学院战略内容及发展方向进行财务预算的分配。财务权是二级学院自主权运行的重要体现，X 高校财务预算额度由校院两级以及各相关部门之间反复沟通协调与论证确定，校级层面对二级学院进行管理和考核，如若考核未达标，则将进一步调整财务额度。

（四）加强培训，提高利益相关者领导力

“学院办大学”不仅仅单纯地促进院系权力下放，提高院系的办学自主权，其最终的目的是希望通过搭建良好的院校关系、授权等途径，实现二级学院的自主有效运行。在我国很多高校不愿意将权力下放，很大程度上是因为高校认为学院尚未具备自主运行的能力，而X 高校之所以能够实施全面授权，在于建立了相关利益者的领导力提升体系，以保障权力运行。

构建全方位的能力培训体系。其一，实现培训内容的全覆盖。在二级学院领导胜任能力培训上，X 高校基于表达沟通能力、战略性思维、专业知识、教学技能等岗位胜任素质模型，对二级学院中级管理人员开展了管理培训、教学培训、业务培训以及素养培养四种培训课程。四种培训课程内容详细，比如在管理培训上，涉及战略管理、项目管理、知识管理、计划管理、沙盘模拟等内容；在教学培训上，涵盖了杜克大学CTE系列培训、CDIO 工程教育系列培训等，充分帮助管理人员提高专业技能与领导能力。其二，实现培训方式的多样性。一方面，X 高校每年提供众多培训项目供教师外出交流，通过对外交流学习，拓展视野，激发创新思维，提升专业素养；另一方面，X 高校重视教师之间的同伴学习，设立课程小组，鼓励教师之间互相听课、磨课，以此提升教师的教学能力。

三、X 高校“学院办大学”的经验与启示

X 高校作为一所民办院校，在长期改革中，“学院办大学”理念得以落实贯彻，并取得良好的效果，由此可见，民办院校同样可以作为“学院办大学”的实践场所，甚至可以成为“学院办大学”改革的引领者。以X高校实践来看，其经验主要有四点：以理念协同作为“学院办大学”的前提条件；以战略清晰作为“学院办大学”的顶层设计；以授权赋能作为“学院办大学”的核心举措；以机制灵活作为“学院办大学”的保障要素。

（一）理念协同：“学院办大学”的前提条件

办学理念对办学实践具有很强的指导和规范作用［13］。如果高校上下对办学理念不认同、理解不透彻，那么高校管理层、行政人员、专业教师以及学生等多元利益相关者之间将无法形成凝聚力，因而也就较难推动高校教育教学改革与质量提升。

首先，X 高校树立“办学以教师为本，教学以学生为本”的理念，在此理念的指导下，领导层以开放包容的态度听来自社会以及学校各方的意见并不断改进，中高层领导干部外出培训，接受新思想，以促进领导层在管理理念上首先能够达成一致，为全校凝聚力的提升起到带头示范作用。其次，为更好地促进学校发展，在校院两级关系上，各行政人员与二级学院展开了良好的协作，针对二级学院发展战略规划的制定进行探讨交流。与此同时，在绩效管理实施过程中，校级行政部门与二级学院能够针对问题、解决对策进行沟通协调，共同促进绩效目标顺利完成；最后，教师是理念实施最重要的主体，教师对办学理念的认识及践行直接影响着办学实践是否能够顺利有序地推进。为促进教师践行“以学生为中心”的理念，X 高校改变唯论文、唯学历等传统教师晋升评定标准，更加注重教师的教学能力，以此提高教师主动推进课堂革命以及参与各类培训的积极性，帮助提升教师教育教学素养。

总体而言，首先，在办学理念符合社会发展以及得到专家认同的前提下，领导者应坚定正确的办学理念，带领全校每一个成员将办学理念融入每一件小事中；其次，应转变以行政化手段办学为核心价值导向的办学模式，让每一个成员通过多元协商合作增强自身归属感与提升“主人翁”精神，主动自觉地践行办学理念，以营造良性发展文化，促使践行办学理念成为每一个人的自觉行动。

（二）战略清晰：“学院办大学”的顶层设计

战略规划是大学的行动指南，是理论研究与实践探索的结合。战略规划的清晰与否直接影响到大学办学行动的落实。X 高校制定清晰的战略规划。首先，“战略愿景是战略规划中最提纲挈领的部分”［14］，描述了大学未来的发展走向。但愿景往往因其宏大抽象难以理解而流于形式，为此，X 高校对愿景进行阐释，达成各利益相关者对愿景的了解与认可。其次，制定详细具有可操作性的战略目标。X 高校根据战略愿景对发展任务进行分解，在不同阶段形成具体可操作的战略目标。自2010年完成“四四二”战略1.0 之后，结合学校发展现状及社会需求，提出在十年内“成为中国一流的国际化应用型本科高校”，在此目标的指导下，“四四二”战略2.0 版应运而出，为达成战略目标制定了不同阶段的战略任务，清晰有效地指导学校在每一阶段的办学行动。再次，绩效管理是达成战略目标有效的途径，X 高校各个单位制定清晰的具体的绩效考核体系，有助于每一个成员了解自身的责任与使命。

清晰的战略规划实质上是在构建理念指导及行动规范。目前我国众多高校均制定了发展战略，但是常因战略不清而难以形成有效的行动规范，进而也就阻碍了发展战略的实施。以X 高校为案例剖析其发展战略规划得以有效执行的经验，启示我们：首先，阐释清楚战略理念并进行推广引导，促使相关利益者对战略理念具有高度认同感；其次，在战略实施过程中，应具有一套程序清晰、具体可操作的行动范式，以帮助利益相关者的实践始终以战略目标的达成为导向。

（三）授权赋能：“学院办大学”的核心举措

授予二级学院权力以激发二级学院办学活力，是现代大学制度建设的重要途径。在实践中，多数学校以事权作为权力下放的内容，但因将过多的事务下放到二级学院，却尚未考虑二级学院的承接能力，导致学院不堪重负的现象频频出现。而X 高校充分授权二级学院，以发展规划为考核内容划拨经费，充分激发二级学院自主发展的积极性以及创新性，调动了二级学院的活力；将重要的人事权和业务权下放至学院，二级学院根据学科发展需要调整师资，体现了二级学院在人力资源调配上的话语权，同时也体现了X 高校对二级学院办学的充分信任。

授权赋能是X 高校在权力运行上的重要特征，X 高校给予二级学院充分的权力，并合理监督学院的权力运行情况，帮助二级学院合理科学地运行权力。通过对X 高校的个案探讨，我们认为，实现“学院办大学”激发二级学院办学活力，首先应进行充分授权，特别是财务权以及人事权的授予。换言之，赋予学院实质性办学权力，才有可能也才有空间促使学院反思自身发展定位，实现学院的创新发展；其次，学校与学院建立新型契约关系，院校之间应具有相对平等的权力关系［15］，学校通过契约对二级学院各项权力运行起着指导与监督的作用，进而有助于加强二级学院权责利一体化。

（四）机制灵活：“学院办大学”的保障要素

不可否认，学院具有很强的个性化特征，因此“学院办大学”要求学校整体的体制机制具有一定的灵活性，因为学校体制机制的建设与学院发展具有相互制约、相互促进的关系，学院的个性化发展趋势也必然对体制机制提出了要求。目前“学院办大学”理念难以贯彻推行，很大程度上受到传统体制机制僵化的影响，不少高校不愿意或者难以撼动既得利益者。X 高校在改革过程中敢于打破固化的体制机制，依据战略发展目标的实现条件组建相应的体制机制，打破组织惯性为战略目标的实现提供有效的保障因素。与此同时，X 高校二级学院能够针对学校以及市场的发展变化进行调整，体现了良好的自我完善能力以及适应能力。总体而言，灵活的体制机制使得该高校能够主动服务于战略发展规划的调整，保障战略目标的实现。

四、结语

毋庸置疑，“学院办大学”是有条件的，即学院必须获得充分的授权，必须有清晰的发展目标，必须有健全的发展机制，学院与外部的关系必须是和谐的。“学院办大学”的难点在于科学地处理学院与大学之间的关系，重点在于构建相对独立的学科发展机制，因此，在高校长期过度行政化的影响下，“学院办大学”只能作为试点在个别大学、个别学院进行试验。