提升石油国企员工培训质量的创新实践与探索

2020-11-23中国石油集团川庆钻探工程有限公司钻井液技术服务公司刘夕侨

办公室业务 2020年13期

文/中国石油集团川庆钻探工程有限公司钻井液技术服务公司刘夕侨

随着社会的不断进步，对于石油天然气资源的需求持续增长，很好地促进了石油企业的发展。在石油企业的发展中，为了更好地适应国际市场竞争需求，需要加强对石油企业员工的培训，更好地提升石油企业的员工综合素质。在石油企业的发展中，通过提升石油企业员工培训质量，可以更好调动企业员工的积极性，更好提升石油企业的市场竞争力，促进石油企业高质量发展。

一、深刻认识石油国企员工培训工作的重要意义

近年来，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。石油国企作为推动经济社会发展和保障国家能源安全的排头兵，义不容辞肩负着把企业做大做强做优的政治使命，而企业的战略目标实现依赖企业的人力资源。人才是第一资源，优质的人力资源是石油国企适应国际竞争环境、持续稳健发展的迫切需要。在石油国企内部，提升人力资源水平的常用途径是开展员工培训。做好员工培训工作，是激发员工的工作积极性和创造力、全面提升工作效率的有效途径，同时也是石油国企战略人才储备的坚实保障。在企业发展层面，做好员工培训工作是增强企业综合竞争力的有力措施，更是走搞好可持续稳健发展道路的必然选择，为我国市场经济高质量发展注入更多活力。

二、石油国企员工培训的现况与问题

（一）培训计划不够系统完善。目前石油国企员工培训的组织实施流程首先基于年初各部门报送的年度培训需求，由分管培训工作的部门汇总制定企业年度培训计划，然后各部门按年度培训计划审定的时间和地点有序开展本部门的培训项目。而在年初报送年度需求时，部门对培训的目标尚不明确，未能很好地结合企业发展目标去识别出需要接受培训的培训主体、需要加强的特定能力等具体要素，上报的培训需求普遍为业务操作、日常管理等工作技能的常规培训，培训安排和课程设置多沿用上一年的模板，并未根据形势变化、公司发展实际需求进行针对性调整。而分管培训工作的行政管理人员也并不熟悉各专业领域的业务，也无法对培训内容进行细化分解、制定出个性化的培训实施方案，这导致了每年的培训计划几乎没有变化，模糊粗糙的培训目标定位势必导致全年的培训工作没有清晰明确的指引导向，造成培训资源的浪费，也耽误了员工的工作学习时间，对于企业发展和个人职业生涯都是不利的。

（二）培训方式单一，培训内容缺乏针对性。目前石油国企的培训大多仍然保持着传统的面对面上课的方式，培训过程仅仅为授课老师单向输出信息，难以调动员工的积极性和参与度，普遍存在员工接收程度不高的实际情况，久而久之，员工就会形成对培训的期待和兴趣降低的恶性循环。同时，授课内容也较多地偏向政策宣贯、业务要求等为主，缺乏对创新思维、新兴业态、项目管理等高附加值技能要素的培育，仅仅局限于某专业领域的具体事务的培训很难激发员工的创造性和生产力，对企业战略目标的认同感建立和个人综合能力拓展也没有帮助。另外，对员工没有分类分层次分阶段地制定个性化培养方案，处于不同发展阶段的国企员工较难从这种“煮大锅饭”式的培训中获得对个体职业发展有用的良性促进。

（三）培训过程缺乏监督管控。由于国企用工形式的特殊性，特别是在石油国企这种国家工业重要领域的传统企业里，员工普遍危机意识不强，对于越来越开放的外部竞争环境认识不深刻，对通过培训提升自己竞争力的愿望不够强烈，导致培训中存在大量走过场、走形式的情况。在培训过程中，也没有相关方对培训质量进行监督管控，除了用签到的形式去约束学员之外，面对参培学员不假缺席、学习不认真、玩手机、接打电话等现象，缺乏具体有效的管控措施，培训过程管控的缺位导致了培训质量效果大打折扣。另外值得一提的是，培训师资配置体系也有待完善，大部分培训师都是出自具体的业务部门的主管或者科员，在同一系统内私下都是同事和朋友，由于这种特殊复杂的人际关系网，培训师往往碍于情面不会对培训学员做出严格要求，这也是培训过程管控不力的重要原因。

（四）培训结果运用有待加强。石油国企每年的培训项目数量、时长跟外企、国际油服相比是不分上下的，但培训效果的好坏缺乏科学量化的评价体系和考核机制，培训结果的运用还有待加强，是否真的通过培训把员工的生产力更好地转化为了企业发展的源动力也值得深入探究和对标分析。很多培训是从培训实施开始到培训结课即止，在培训后员工是否学有所获、是否对工作真正起到促进作用，缺乏跟踪、评价、考核的闭环反馈机制。同时，在培训结束后，没有对学习效果好的员工进行奖励，不能很好地调动员工参与培训、认真培训的积极性。这导致培训数年，某些业务水平依然没有过多改善。

三、提升石油国企员工培训质量的创新实践与探索

（一）健全完善培训体系，做实做细培训计划。坚持问题导向，健全完善培训管理体制机制，建立矩阵化、扁平化的培训管理模式，设置更加科学灵活的工作流程，确保各业务、各项目、各群体的计划内、临时性、新增的培训需求能够得到满足，工作短板和不足能够得到及时的补齐和完善。注重个体与整体的关系，把员工的职业发展规划与公司发展战略目标整合统一起来，精细制定培训计划和方案，分层级、分类别、分阶段地对员工培训需求进行梳理，制定差异化、定制化、专业化的培训项目，有针对性地开展培训活动。

（二）创新培训方式，提供丰富多元的培训内容。充分整合平台资源，运用互联网、大数据、区块链、VR等信息化技术，丰富培训方式和形式，打破传统的面对面授课限制，形成不受空间、时间限制的灵活高效的培训平台，以解决石油国企员工高度分散、工学矛盾突出的实际问题，切实提升培训工作的覆盖范围和质量效果。要结合企业发展定位，更多地从员工个体角度出发，开设企业文化、价值体系、创新思维、项目管理等“授人以渔”的培训课程，增强员工的认同感、归属感、成就感，从而让员工发自内心地释放更多创造力和生产力，而不仅仅是靠给员工灌输传达某项业务的办事流程、注意事项，或者某个软件的填报说明、表格演示等具体要求。同时，更加注重石油国企的党建引领作用，进一步弘扬“石油精神”“大庆精神”等石油优良传统，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用，以党支部、党小组为单元，开展线上线下培训项目和活动，以党建凝聚生产力，全面提升基层员工的能力素质和业务水平。

（三）加强培训全过程管控。一是前端加强培训师资的审核把关，做实做细培训前期策划，包括培训地点、授课道具、课件讲义的筹备，组织好学员的生活安排、妥善处理解决好学员的工学矛盾，为学员创造脱产培训的良好学习环境等等。二是中端实施培训动态管理，对培训过程培训师、学员、培训作业完成情况三个对象进行动态跟踪管控，制定表单详细记录学员每日出勤等内容，杜绝想来就来、想走就走的散漫作风；与培训师联合打分，对学员进行课堂互动、测验分数等情况的综合考评；培训前举行启动仪式，严明培训纪律和作风要求，确保培训秩序得到保障。三是末端做好培训后的闭环反馈，及时向学员了解培训体会和收获，加强对培训内容的更新调整，实时优化课程方案。

（四）强化培训结果的有效运用。建立员工培训数据库和个人培训档案，加强培训的跟踪反馈，健全完善培训闭环机制，系统总结经验教训，形成培训工作的经验曲线，促进更加科学合理地开展培训工作。注重培训结果的运用，树立鲜明的奖惩导向，研究制定人才培训激励措施，例如：一是适度增大培训结果在薪酬分配和绩效考核中的比重，增强员工对培训的重视，促进员工更投入、更高效地完成培训任务。二是将培训经历纳入干部考察任用、职务晋升等职业发展的参考依据，改变培训归培训、任用归任用的“两张皮”情况，形成“培训—提升—进步”的良性个人发展机制，着力激发人才创新创造活力，进一步释放国企高质量发展动力。

（五）加强对管理人员的培训。在石油企业的发展中，很多管理层人员是从技术人员转行过来的，有比较高的技术水平，但从事管理工作的经验和能力相对欠缺。通过加强对管理人员的培训，可以以管理层带动员工进行工作，达到提升工作效率的效果。所以在石油企业的员工培训中，可以适度引入把相关管理人员和员工一起进行培训的全员培训模式，员工在参加培训中可以了解到管理层的内容，在以后工作中更加配合管理层进行工作，更好地提升工作效率，促进石油企业的高质量发展。