核电项目EPC模式的进度控制策略

陈伟

摘要：通常来说，核电项目涉及到的工程量巨大，工程環节繁琐复杂，项目工期相对较长，需要消耗大量的人力、物力等资源，所以对于类似核电项目这样的大型项目，进度计划和控制质量直接会影响核电项目是否能顺利开展。进度计划的主要目的是明确项目的开展目标和实际施工策略，而进度控制几乎贯穿于项目开展过程中的每一个环节，进度控制质量直接影响项目管理水平。

关键词：核电项目;EPC;进度控制

中图分类号：TM623  文献标识码：A

引言

为更好地建设核电项目，提高经济和管理效益，我国将EPC工程总承包模式引入到核电建设领域。但由于核电项目参与方众多、环境复杂多变，总承包模式实施过程中仍需注意很多问题，其中一个关键问题，即设计院、设备供应商和建安承包商在合同履行过程中存在诸多的情况，比如产品供货过程中货期拖延，安装及调试过程中出现很多本可避免的技术故障等，造成了核电项目建设进度的整体推迟，影响了核电项目的经济效益。基于此，本文将重点探讨核电项目EPC模式的进度控制策略。

1EPC模式优势

（1）风险转移与主体责任清晰：在EPC模式下，总承包商是向业主负责的主体责任方，对所有分部分项工程承担主体责任和连带责任。业主不直接参与项目的具体实施，项目实施过程中的工程质量风险、安全风险转移至总承包商处，等同于为业主建立了工程项目建设管理的有效防火墙，更易于为业主所接受。

（2）缩短建设工期：在EPC总承包商的统一协调下，设计、采购、施工各个环节衔接更为流畅、合理，项目各节点时序得到有效控制，避免重复多余事项，有效缩短工期。

（3）投资控制：EPC项目通常采用固定总价合同，固定工期要求，标准质量验收等，可有效控制项目实施各个环节的交易成本，通过高质量的项目管理、科学合理的设计规划实现项目投资总额控制。

（4）专业化项目管理：EPC项目由于其复杂的管理特性，业主通常会在项目招标文件中明确要求总承包商派驻的项目核心管理及技术人员必须具备一定的资质及业绩，总承包商在满足招标要求及业主诉求的背景下，必须安排专业化团队对整个项目实施进行管控和执行。

（5）政策支持：近年来，国务院、国家相关部委陆续推出多项支持政策，倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展总承包业务，发展行业的工程总承包管理能力。故EPC模式的应用推广已获取政策及政府方面的全面支持。

2核电项目EPC模式的进度控制策略

2.1建立多级进度计划体系

针对核电项目有其复杂性的特点，为了有效控制建设进度，应建立多级进度计划体系，编制是一个由浅入深、由粗到细的过程。根据国内的核电的进度管理经验，进度体系通常可以分为一至六级，管理的过程应该自上而下分层展开，逐层细化。

（1）一级进度计划。一般指的是核电项目的总体进度，在确定一级进度计划的过程中，主要是要综合考虑项目合同、开工和竣工时间，其编制不能过于细致，其编制主要由业主单位制定;

（2）二级进度计划。制定该层级计划的基准是项目里程碑计划，二级进度计划必须和一级进度计划相互匹配，在整个项目进度计划控制的过程中，二级进度计划是非常重要的，项目总体进度控制协调计划，在一级进度计划的基础上细化各领域活动、主要逻辑和接口关系，是承包商制定三级进度计划的主要依据，该计划由EPC总承包商制定;

（3）三级进度计划。制定该计划的主要依据是二级进度计划，编制的主体是承包商/责任单位，根据专业又可将三级进度计划划分为设计、采购、施工、调试三级进度计划，该计划为各承包商的合同计划;

（4）四级进度计划。该层级的进度计划主要是针对不同专业工种的承包商所编制的进度计划，四级进度计划是三级进度计划的进一步细化;

（5）五级进度计划。该层级的进度计划是对四级进度计划的细化，编制主体是各建安承包商，属于月度实施计划;

（6）六级进度计划。六级进度计划的编制主体是建安承包商各施工队，可以分别按照月度、季度、周度以及日度进行作业安排。

2.2建立组织系统

充分发挥总经理的协调功能，在应用EPC模式开展进度计划和控制工作的过程中，重视设计及采购工作。建立组织结构清晰、责任分明的组织系统，综合考虑合同结构、项目结构以及项目的进展情况分解项目，并且明确相应的进度目标，建立相应的控制目标体系，分析和预测影响进度的各项因素，确定最佳的进度控制方案，加强厂家和现场的沟通，保证可以更好地解决设备质量和缺陷问题，并积极解决设备在安装和调试过程中所遇到的各类困难。成立专家处理小组，主要用于研究和解决施工过程中的各类技术问题。加强施工人员的培训，加大监督和检查的力度，提高施工人员的工作质量和效率，将施工失误导致的问题降到最低，进一步保证整个核电项目的施工质量。

2.3加强设计控制

加强对于核岛设计院的监察力度，进一步提高设计院的工作质量和效率，提高设计院的设计管理水平。核岛设计院、常规设计院以及供应商之间的数据交换接口存在一系列问题，因此，应建立并完善相应的管理程序，保证交换接口的问题可以得到解决。数据交换接口不仅会对设计进度造成一定的影响，而且直接关系到整体设计的质量问题，所以建立并完善接口的管理程序是十分重要和关键的工作。

2.4做好接口管理

采购和土建、安装之间的接口管理包括设备、材料的供货和验收。在工程建造阶段，按计划提供合格的设备、材料是保障工程顺利开展的先决条件。关键是预埋件、预埋管道和提前引入的设备，需加强制造进度的跟踪，提前发现问题，督促厂家采取措施。对于不可逆的设备进度延误，需与设计院及时协调，采取一些可行的设计变更，避免进度问题导致后续工序的进一步延误。

土建和安装的接口主包括中间过程的移交工作，如房间及区域移交。在进度计划中需明确规定各房间及区域第一次装修完工日期，并建立相应的数据库，予以跟踪。

接口管理是比较精细和复杂的工作，涉及面广，是核电项目进度控制重要的管理任务。

2.5做好产品出厂验收

对完工资料的检查验收，包括产品的合格证书、检验检测报告、关键节点的验收资料、使用说明书、相关的接线图纸等，若是进口商品，还需检查报关单和原产地证明。对产品的检查验收，应针对产品外观、数量、功能进行试验验收，是否满足合同技术文件的要求，如果发现问题，应在出厂前及时解决，避免为总承包商和分供方带来诸多不必要的麻烦。

结束语

所有的核电项目不仅具有庞大的工程量，涉及到的施工环节以及工序也较为繁琐和复杂，只有做好项目管理，才能保证核电项目工程质量。而在所有项目管理工作中，进度计划和控制管理工作是非常重要和关键的内容，因此，在开展进度计划和控制工作的过程中，应该采取科学的方法，保证核电项目的进度管理不断向着程序化、体系化以及标准化的方向发展。近年来，沿海核电项目的数量和规模不断增加，必须在施工实践的过程中，积极思考和探索更加有效的进度管理办法，保证核电工程项目的进度管理越来越完善。

参考文献：

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