技术中台在数字化转型中的思考与践行

郑永升

伴随信息化技术的发展，软件服务的边界不断扩展。无论是传统软件服务商还是软件实施服务商，目前都面临着公司整体业务边界泛化，技术复用能力差的困境。尤其对于大型企业，每一个业务领域的突破往往都需要依托公司的整体技术竞争力，同时要求组织具备较高的业务灵活性。企业发展需要在业务灵活与竞争能力二者之间获得平衡。获得平衡的一种有效方式是建立支撑企业业务数字化转型中的技术中台模式，从而构建跨组织的公司级技术交付能力，满足前端组织日趋灵活的业务需要。

技术中台模式通过资源集中管理、通用能力抽象、成果沉淀复用，来提升技术交付专业化程度、提高技术人员利用率，使业务获得更多的灵活性和创造性。企业级技术中台在增强公司总体技术研发和技术交付能力的同时，也增强了公司的组织灵活性和核心竞争力，有利于公司在业务数字化转型中提质增效、降本增效。

一、技术中台模式的愿景与目标

（一）构建公司级技术开发中心

依托技术开发中心，按技术方向形成集中的开发交付资源池，统一协调，实现服务的远程开发、离岸交付。通过技术开发中心，强化面向公司业务的基础性人才培养和交付能力建设，将公司稳定通用的技术能力“沉降”，夯实开发基础，降低项目交付的技术难度，实现软件的开发简单化和交付快捷化，支撑起业务部门的快速响应能力。

（二）形成專业化技术交付体系

充分利用公司公共PaaS等平台软件，打造面向技术开发的交付平台。基于该平台，有效推进自有研发产品在项目中应用，形成快速交付的软件开发框架和工具集，促进技术开发标准规范落地。通过技术中台模式，将基础资源、技术平台与开发平台整合，按照分层解耦的原则，推进软件交付的一体化和专业化。

（三）统筹技术开发人员专业化管理

借助技术中台模式，整合专业技术能力和技能岗位层级，对公司技术开发人员资源池化专业化管理，做到统一招聘、分类培养、动态调度、灵活使用。

（四）打造行业品牌核心竞争力

在企业数字化转型过程中，借助技术中台模式，激活业务活力，释放组织活力，打造规模性、专业性和服务性的交付团队，形成品牌核心竞争力的技术交付团队，在服务好公司内部信息化建设的同时，积极拓展外部技术交付业务，使技术开发中心成为业务增长点。

二、方法与途径

建设技术中台模式，要从技术团队和交付体系两个方面着手，做到技术团队过硬，交付体系健全，相互支撑，才能使中台赋能业务。如图1所示。

（一）体系建设

技术中台模式，打破了传统的项目交付方法，将公共的技术、业务能力沉降为中台，将技术资源和人力资源池化，形成统一管理、快速响应、资源共享的交付模式。技术中台模式不仅降低了交付的技术难度、提升了交付效率，而且还激活了业务部门的快速响应的能。为此，须从项目管理、财务核算、人力资源、技术队伍、交付体系、交付文化等方面进行梳理和重构，满足技术中台业务模式的体系、标准和规范，来承载这种全新的业务模式。

1、与技术中台相匹配的项目管理和财务结算

传统的项目管理模式，包括项目组织形式、工时填报、项目成员考核方面，都不能满足共享式的项目交付。典型的情况是一名技术人员必须明确在哪个项目中工作、报工和考核。而在技术中台模式下，是一批人支持几个项目，以项目阶段和项目任务为导向，项目人员工时和财务结算，也要以项目任务进行拆分、核算（需要以项目交付管理平台为支撑，当然，项目交付管理平台的权威性也是非常重要的因素）。因此，项目考核实际上是项目任务执行情况的考核，而非每半年或一年的经验性评价。

2、与技术中台相匹配的人力资源和技术队伍

按照Java开发、前端开发、大数据与BI、SAP应用与集成、.NET开发等技术方向和岗位技能要求，构建分层分级、专职专岗的人力资源机制，满足业务数字化转型对人才的多样需求。按照技术中台敏捷开发、快速交付的定位，统一软件开发的标准、框架、源码管理、发布管理、成果积累与应用、配置管理等，形成专业、高效、有竞争力的技术交付团队。

3、与技术中台相匹配的交付体系

在各类项目的实施过程中，不断总结和完善包括团队组建、系统架构、需求分析、方案设计、系统编码、系统测试等在内的交付机制。通过这些沉淀和经验，导入敏捷开发模式（Scrum）、开发运维一体化（DevOps）等方法和理念，结合公司CMMI体系建设，形成符合快速交付的一系列标准化管理流程、制度和技术中台的交付体系。

4、与技术中台相匹配的交付文化

从机关管理部门、前端业务部门到技术交付团队，要统一共识，将技术中台交付模式的思维，转化为“中台模式”的交付文化。尤其在中台模式的初级阶段，更要加强宣传和沟通，使公司各业务单元，在认识和行动上保持与中台模式一致，形成以共享文化、快速交付文化、成果积累文化为主旋律的交付文化。

（二）技术团队建设

1、构建技术经理制度

重点培养各专业领域的核心技术骨干，按照技术方向，明确相应技术经理，并赋予技术经理人才培养、能力建设、技术方案、项目资源协调、技术成果沉淀和应用等方面职能，以此强化技术能力建设。此外，要加强各专业领域的核心技术骨干培养，核心技术骨干不应固定在某一项目，而是负责横向的专业领域技术解决方案，研究前沿技术，提升总体技术竞争力，为技术中台模式实施提供技术能力保障。

2、加强技术能力建设

以技术中台模式为核心的能力建设内容，包括团队交付能力建设和员工交付能力建设两个方面。前者通过构建统一技术标准规范、技术开发架构、开发过程管理、统一调配技术资源、统一人才培养、统一成果积累和应用、统一开发管理工具等方面，获得综合交付能力提升。后者是在综合交付体系成熟完善的基础上实现，即：没有成熟交付体系，员工交付能力参差不齐，高低差别明显；有了成熟的交付体系，绝大部分员工都应该具备高的交付能力。换而言之，员工的能力建设，更多是与交付体系相匹配的能力培养和团队建设。

三、交付模式与中台生态

按照系统资源集中管理，技术能力封装抽象的原则，形成对前端业务或项目的交付模式。交付模式需要与技术中台、研发或交付中台进行整合，形成基于快速交付的中台生态。

（一）技术中台

在整合和包装云计算资源的基础上，通过封装常用的各种技术组件，比如中间件、微服务组件、分布式缓存、消息队列、搜索引擎、分布式数据库等，并在分层解耦的基础上，为业务应用提供简单易用的能力接口。

（二）研发或交付中台

构建专注于提升技术开发效率的管理平台，涉及项目管理、团队协作、流程、测试、部署、运营、监控等方面。在流程和持续交付能力方面，包括敏捷开发管理、开发流水线、部署流水线、持续交付等。敏捷管理则包括问题、迭代、实施，以及任务跟踪和完成情况监控等方面。开发流水线则涉及源代碼的版本管理、分支的创建、合并和提交，半成品的构建、存储和使用以及产成品的构建。部署流水线是将产成品部署到指定环境并上线运行。

四、工具与支撑系统

技术中台模式实现了技术统一管理、成果集中管理、交付资源统一应用，这从技术方面能够产生很大的优势，无论技术管理、成果管理，还是团队管理、交付过程管理，都对管理提出了更高要求，为此，需要有相对应的工具和系统支撑这种业务模式。技术中台模式的工具和系统应该涵盖项目交付管理平台、统一源代码管理系统、软件测试管理系统、软件发布管理系统、文档管理系统、软件代码知识库等相关功能。

技术中台业务模式的工具和支撑系统，如图2所示。

（一）项目交付管理平台

管理项目交付的所有资源和进度，包括项目成员、需求、开发任务、进度、审批和评审、交付过程文档、交付计划等，打破目前的“人管人、人盯事”的模式，一切工作以项目任务为导向，将项目交付过程和交付成果透明化。

（二）统一源代码管理系统

集中将公司在建项目的源代码实现统一管理，不再是项目将源代码作为“私有财产”，使公司缺乏沉淀和再利用，也使不同项目中的人员没有复用的可能。实际上，公司历史的源码是一种能力，在公司内部实现源代码内部开源有很多益处，但需要做好管理，做好约束和规范。

（三）软件发布管理系统

在实现软件源码统一管理的基础上，加强软件的统一发布管理，实现系统发布自动化，有助于对项目（系统）源代码的版本管理，实现追溯和备份，间接地增强了软件的试错能力。

（四）软件测试管理系统

集中管理测试过程和测试结果，尤其是Bug管理，提高Bug的识别、跟踪、纠正、评价等能力，保障了软件交付质量。

（五）文档管理系统

公司在集团内部的项目，应对产生的文档、源码、应用等实行统一管理，对于集团外部项目，应在项目结项时，将这些文档和资料进行归档。

（六）软件代码知识库

项目结束时，公司应对代码进行梳理，将适合复用的代码，应组织力量进行封装再利用，并统一纳入知识库进行统一管理。入库的内容应指定管理人员，负责该项目的使用和升级。

五、小结

技术中台模式适应当前信息化、数字化发展的业务形态，将公司的核心能力以共享开发服务的形式沉淀，形成“大中台、小前台”的组织和业务机制。“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”。持续提高公司对用户的响应力，减少项目运作的技术难度和交付成本，激活业务部门的快速响应能力，提供强大的“能力炮火”支援。通过构建公司级的技术中台，不仅为公司各业务、项目提供技术服务，支持业务数字化转型，还将提升技术开发中心成为信息化建设最有力的技术交付团队，可以面向社会提供技术交付服务，孵化新的业务能力增长点。

作者单位：北京中油瑞飞信息技术有限责任公司