浅谈中小型制造企业的存货内控

石家庄铁道大学 刘爱梅

一、中小型制造企业存货内控存在的问题

（一）缺乏专业的存货预算控制部门或人员

在制造业，存货预算控制主要对存货品种，采购量，投入使用量，生产批量的计划工作进行控制。预算环节是存货内控有效进行的前提，尤其是对于资源短缺的中小型制造企业，有效的存货预算控制可以为企业将有限的资金尽量使用到企业最需要的存货资源上。然而中小制造企业通常没有设置专业的预算部门或人员，不能系统的对存货进行预算控制，一般的存货生产与销售计划都各由生产部与销售部根据自己经验和上年参考情况制定相关计划，这导致企业并不能很好根据具体的经营状况和市场情况及时做出调整，经常会出现存货积压和短缺的现象。

（二）互联网和硬件设施应用少

在我国的中小制造企业中，真正建立自己独立网站的企业不到总体数量的一半，即使有独立的网站，一般倾向用于宣传和查询信息，用于电子交易，供应链集成，网上分销渠道，网上支付的相对较少。且在中小型制造企业存货业务流程内部，存货流转涉及了供产销多个环节，然而存货在这些环节流转中，企业对互联网和硬件设施的应用相对缺乏，价值信息记录一般多为人工负责，手工编制相关单据。因为制造企业存货种类数量繁多且流动频繁的特点，相关员工的工作压力颇大，工作的时效性差，信息记录出错率高，很容易出现存货账实不符现象。

（三）存货内控涉及业务人员胜任能力不足

多数中小型企业由于资金短板限制与企业中存在的家族式管理理念，公司的决策风格带有的主观意识浓厚且裙带关系严重，很多情况下中小型制造企业在人事安排上，都会找亲戚或熟人来担任要职，专业的业务知识和职业道德方面欠缺考虑，在实际工作中往往缺乏胜任的能力，工作效率低，无法维护企业工作活动的正常进行。存货日常管理中，员工的专业素质往往不达标且并未认识存货的重要性，在存货的流动环节中往往漏洞百出，存货内控常常达不到预期的目标，内控效果薄弱。

（四）存货内控制度设计和实际情况不对应

存货内控涉及生产部、仓储部、销售部、财务部等众多部门，其控制点也繁多细碎，包括计划控制，付款，审核，材料验收保管，领料发料等多个控制点，企业管理层针对存货内控设计一些制度要求时，设计层面过多细致或者照搬内控基本规范及指引的部分内容，并没有结合公司的实际情况考虑要求，企业进行内控时将这些点都想做到 面面俱到，要求规定细致琐碎，而在实际操作中，这些要求往往会因为要求面面俱到而失去执行的可行性，要求成为空谈，面面俱全而实际面面收不到预期的控制效果。即使有的设计考虑到了当时的实际情况，但是随着公司实际情况有所变化后，其内控制度的设计却不能及时地做出调整，与实际的操作情况产生了不对应的问题。

二、中小型制造企业存货内控问题成因分析

（一）企业文化建设薄弱成员内控意识淡薄

积极的企业文化可以增强员工对企业的归属与认同感，有利于企业员工的团结协作，为存货内控在企业的实施创造良好氛围。在许多中小型制造企业中，文化建设常被做成一种面子工程，对现代的管理理念和企业实际状况都缺乏思考，缺乏属于企业自身的个性，强调实用主义，对文化建设理解具有局限性，建设手段单一，主要把宣传作为推广的全部，对于学习，考核，评价，激励等系列配合工作的建设缺乏关注，企业文化建设的效果薄弱。内控的意识并未很好地融入企业的文化理念中，全员参与内控的积极性不高，企业的文化建设缺乏凝聚力。

（二）企业组织结构和人员分工不合理

一个企业拥有符合自身的相对完善组织构架，对存货内控起到了重要支撑作用。组织构架作为中小型制造企业存货内控环境的有机组成部分，为企业开展风险评估，组织控制活动，强化内控监督，有效沟通信息提供了基础平台。中小型企业在设置内部组织结构和岗位职责时，往往缺少对企业实际经营情况的考虑，偏向于对成本的考虑和管理集权的思考，缺少必要的机构设置。在设置组织机构与岗位职责的权限时缺乏明确书面规定与业绩考核评估。中小型企业设置岗位时，在部门中拥有较高权利的管理者会因为人力资源成本和减少程序把不相容的职务派到下级工作人员，在有关存货业务的流动中供产销环节缺乏有效的监控制约，这就造成了存货内控随意性很大，缺乏合理的权责牵制，存货内控效果低下，内部资源浪费极大，存货问题层出，营私舞弊现象频繁。

（三）过分强调控制成本而逾越内控

管理者缺乏内控成本与经营效益间的权衡意识，偏重内控成本的节制。实施内控无疑是需要付出一定成本的，且在一定程度上会影响到中小型企业的运营效率。中小型企业的管理人员往往会以影响效率为由，忽视存货内控的实行。企业管理者忽视了内控成本带来的内控收益，在过分强调控制成本的同时却忘记了结合内控收益来分析内控的可实施性。企业出于对成本考虑，对互联网与硬件设施应用少，减少软件的使用与维护费用，但因为信息化手段的缺乏，人工占用大量比例，人力资源成本和存货内控信息维护的透明度造成的风险成本也都随之增高；再如管理层将一些事项交由一个部门或个人去执行，忽略了相应的授权批准与审核，在完成效率上和人力资源使用上固然占优势，但同时也加剧了重大风险的产生，这类风险产生的成本是否值得管理者这样冒险，往往会被忽略。

三、关于中小型制造企业存货内控问题的建议

（一）加强企业文化建设增强全员内控意识

优越的内控文化氛围可以为企业存货内控的持续顺利进行提供长远的保障，企业可以从企业文化建设出发，将内控意识与理念融入每个工作人员的思想中，首先可以从公司的各管理层入手，让其了解内控在企业运作中的重要性，倡导管理层主动学习内控相关知识理念，在日常工作中起到引导和带头作用。其次，因为实施存货内控的主体不仅涉及管理者，也涉及相关基层岗位的每一员工，企业可以定期组织讲座与培训，提升员工的自我道德修养和职业素质，树立坚持原则，遵守法纪的观念，并将员工在内控中取得的成效融入公司的奖罚评价机制中，双重推进工作人员内控意识的深入。

（二）合理设置组织机构和人员分工

企业需要按照制衡，高效，精简原则，结合公司的实际情况与发展方向等因素科学设置内部的职能机构，在注重避免存货涉及业务出现重复和职能交叉的同时将中小型制造企业有限的资源充分发挥其较大限度的作用。组织相关负责人员建立与企业存货内控目标和情况相符的控制准则，每个部门和员工都应接收到清楚的书面工作责任描述，使每个员工清楚自己的工作职责和工作重点，以及如何实施内控等，并鼓励员工对存货内控实施过程中的问题及时向管理人员进行反馈，定期对内控的情况程度进行反思和总结并向管理层需要者提供必要的数据信息，在实际日常工作中不断完善人员分工，其中在岗位分工设置中应重点注意不相容职务是否分离。

（三）结合内控收益实行存货内部控制

企业管理者从企业决策的角度进行内控设计与实施时，需要考虑控制成本与控制收益的对弈，做出符合自己企业实际情况和发展战略的决定。然而内控的收益又与控制措施降低风险的有效性程度，风险发生概率以及发生后果严重性有密切的联系。企业在进行内控设计时，可以将分析重点放在这三点:1.该项控制事项施行后带来的收益是否大于实施成本。2.该事项实施后的收益有一定限度下，如何降低控制成本。3.在控制成本有一定限度下，如何提高实施存货内控带来的收益。在具体的存货内控操作中，这些相关事项恰恰需要拥有专业素质的工作人员根据企业实际状况认真求证，慎重判断与取舍相关的事项。

（四）加强对存货内控关键点的分析与控制

存货的验收入库，仓储，出库，盘点与处置，账务处理都是存货业务的关键点，对这些关键点进行有效控制，可以为企业整个业务循环控制达到事半功倍的效果。以下是对这些控制点以表格形式的总结。

业务环节 关键控制点具体控制1自制存货，应注重产品质量的检验，专业人员根据质检标准对其进行收。2外购存货，采购部填制验收单（根据验收材料的品种、数量）；质检部签署验收单（在检验质量合格后）；仓储部填制入库单（在根据验收单验收存货后），登记存货台账。验收报告编制审核 1检查存货相关信息是否记录确。2审核报告是否具有全面性与可靠性。验收作业存货验收入库退换货处理出现的存货质量，品种，规格，数量与采购单据信息不符时，通知采购部门与供货商协调，商量补货，退货等赔偿事宜，根据合同约定进行责任处理。编制存货登记表 建立完整账物管理制度，及时且详细记录存货信息。填写存货检查记录 对存货进行定期检查并及时向上层反应检查情况出入库人员记录 对出入库的人员忠实进行记录确保存货完整性存货仓储存货出库 编制并审核领料单和出库单1领料单应根据生产计划如实进行编制2发货单根据销售与存储情况进行编制3领料单和发货单应严格按照规定由相应授权人审核。编制和审核盘点计划 盘点计划在实行之前需要经过相关授权人员审批，确保计划的可行性与有效性。盘点作业 需要多个人员共同参与且必须有与仓储部、采购部、生产部和财务部非关联人员参与，忠实记录情况。盘点报告编制及审核 盘点人员根据盘点结果编制盘点报告，分析差异原因，并提出相关建议并由相关授权人审核。盘点处置单的编制与审核 对于出现的损毁和多余存货，标明其种类，地点，数量价值等相关信息以及原因，处置意见，由相关授权人员审核。存货的盘点与处置记录 根据相关原始凭证对各环节存货数量金额等进行明细账登记调整 定期与相关部门进行核对，调整数据信息分析 通过对存货信息的分析，为所需要的部门，提供优化的方案。账务处理